Путь руководителя: Базовые технологии повседневного управления (страница 5)
8:50 – Зайдя в кабинет, Николай сделал себе кофе и уютно расположился в кресле. Уже три года, как он завел привычку начинать день с планирования. Это здорово придавало уверенности и спасало от большинства неожиданностей. В первый месяц руководства, когда обрушился поток поручений, он усвоил закономерность: незаписанная задача – забытая задача. С тех пор он всегда носил с собой ежедневник, фиксируя в нем все дела, которые нужно сделать: во сколько и с кем встретиться, какой документ и в какой интервал времени подготовить самому, что именно и в какой день проконтролировать у сотрудников. Обновив с утра «карту дня», оставалось только периодически с ней сверяться.
Первой задачей на день оказалось ежемесячное планирование. В конце каждого месяца он просматривал задачи на год, оценивал прогресс и намечал новые дела. Это здорово держало в тонусе и позволяло не терять фокус на главном. Если не ставить себе долгосрочных целей, то текучка заполнит все свободное время и будешь вечно топтаться на месте. Такое состояние красиво описал классик в «Евгении Онегине»:
Проснется за полдень, и снова
До утра жизнь его готова,
Однообразна и пестра.
И завтра то же, что вчера.
С удовольствием отметив, что большинство годовых задач выполняется в графике, Николай сделал запись на среду: «Найти и оплатить курсы по переговорам (начать проходить до конца месяца)». Последние месяцы выдались напряженными, поэтому саморазвитие пришлось дважды переносить. Наконец-то график пришел в норму, и он может выделить достаточно времени. Николай был недоволен тем, что он часто не мог «продать» задачу коллегам и подчиненным и был вынужден прибегать к давлению. Что-то он не понимает или делает не так – нужно разобраться.
Закончив с глобальным, руководитель перешел к планам на день: до 10:00 нужно было перечитать и отдать директору департамента отчет к управляющему комитету; в 10:00 совещание у замдиректора по экономике и финансам; до 12:00 аналитик отдела Андрей должен представить проект справки для генерального, которую нужно отдать послезавтра; на 15:10 он назначил встречу с подчиненным Алексеем по претензии от партнеров, а в 16:00 – совещание с отделом по накопившимся организационным вопросам. Отлично, осталось только посмотреть документы, лежавшие стопкой на столе. Отчет к управляющему комитету он сразу положил перед глазами, а наверх стопки переместил проект регламента, срок по которому – завтра. Позицию по нему они согласовали с руководителем айтишников, но нужно было еще раз осмыслить и поставить визу. Остальные папки он отсортировал так, чтобы в первую очередь отработать те, которые требовали наибольшей концентрации.
9:15 – Закончив планирование, Николай взял в руки телефон, чтобы убедиться, что ничего срочного не произошло и можно работать по плану. В мессенджере ждало сообщение от младшего юриста Ивана, просившего встречу по личному вопросу. «Доброе утро, Иван! Заходите сегодня в 14:30, все обсудим. Ок?» – написал Николай. «Ок», – пришел через минуту ответ, и руководитель занес встречу в ежедневник.
Он уже давно предложил сотрудникам уважать время друг друга и не отвлекать от работы, когда захочется. Отдел занимался интеллектуальной, а значит, требующей концентрации работой: постоянные переключения не только удлиняли рабочий день, но и увеличивали вероятность ошибок. Если вопрос предполагает короткий ответ, то получить его можно и через мессенджер. И не сразу, а когда коллеге будет удобно ответить. Под важную проблему нужно выделить достаточно времени – соответственно, предложить встречу можно и в переписке. Если же вопрос неважный, то, скорее всего, сотрудник пытается перебросить решение и свою работу обратно на руководителя – это недопустимо. Хотя в последнем случае, возможно, все-таки потребуется встреча, чтобы разъяснить подчиненному зону его ответственности и придать мотивирующий импульс к соблюдению правил.
Личный заход без предупреждения предполагался, только если проблема требовала срочного решения. Срочными считались те ситуации, последствия которых проявятся в течение одного дня. Число таких редко превосходит число пальцев на одной руке. В качестве эксперимента они с отделом даже провели мозговой штурм, пытаясь вспомнить, сколько их было за последний месяц. Вспомнили только две: когда сотрудник накануне судебного заседания выявил ошибку в ранее подготовленной позиции и когда другой департамент внезапно перенес время совещания и потребовалось экстренно согласовать позицию. Все остальное, в том числе отчеты о выполненных задачах, можно направить через мессенджер или доложить на очередной встрече. Возможно, некоторым сотрудникам и нравится информировать руководителя лично и немедленно, но эффективность такого подхода стремится к нулю.
9:18 – Отложив телефон, Николай начал перечитывать отчет к управляющему комитету. Структура и содержание были отработаны еще на прошлой неделе. Оставалось только посмотреть документ свежим взглядом и передать директору департамента Аркадию Степановичу. «Да, все в порядке, – с удовлетворением подумал Николай, отрываясь глазами от последней строчки. – Мысли выстроены логично, полученные результаты соотнесены с плановыми, показаны проблемы, с которыми столкнулся отдел, намечены действия по их решению. Хороший самоанализ получился». Это именно то, что ожидал гендиректор от всех руководителей.
Невольно Николай вспомнил, как менеджмент компании тяжело привыкал к такому подходу. Генерального, который пришел в компанию три года назад, не волновали красивые презентации и бравые доклады о проведенной работе. «Отчет – это не сказка на ночь для моего успокоения, а форма самоконтроля, – говорил он. – Меня успокаивает, когда вы опираетесь на понятные мне управленческие технологии. Я хочу понимать через отчеты, что вы видите систему в своей работе и двигаетесь от плана к факту. Наша задача – улучшать работу, а не описывать ее».
Сначала ушлые коллеги попытались имитировать изменения и свести их к новой фразеологии. В каждый отчет они декоративно вставляли «отдельные недостатки в работе», маскируя за ними серьезные проблемы. Однако оказалось, что генеральный легко выявляет такие уловки. Он перебивал, задавал вопросы и копал вглубь, вплоть до организации процессов, методик формирования показателей, деталей сделанного. Это моментально сметало все декорации. Более того, директор выборочно проверял результаты и делал акцент не на сами ошибки, а на вызвавшие их рассуждения. «Неправильное мышление определяет неправильные действия, которые ведут к неправильным результатам», – любил он повторять. Мышление сложно сымитировать даже мастерам саботажа, отчего менеджмент компании, быстро пройдя стадии отрицания, гнева и торга, свалился в депрессию.
Первые месяцы генеральный активно объяснял свой подход и помогал понять его каждому, а потом сотрудники стали замечать, что не принявшие новый стандарт руководители один за одним уходят из организации. Они словно слышали невысказанный совет и добровольно писали заявление. Зато оставшаяся управленческая команда преобразилась: все будто перешли на единый протокол взаимодействия и понимали друг друга с полуслова. Николаю такой подход очень нравился. Он перестал видеть в своей работе бессмысленные совещания, бумаги и поручения. Перед ним развернулся захватывающий мир технологий, которые можно оттачивать и развивать.
9:28 – Николай набрал по телефону директора департамента:
– Доброе утро, Аркадий Степанович! Отчет для управляющего комитета готов. Как и когда удобнее вам его передать?
– Занеси сразу. Заодно обсудим новую задачу от генерального.
– Понял, иду. Взять какие-то материалы с собой?
– Нет, только что-то для записи. Нужно вместе подумать, как лучше выполнить.
Положив трубку, Николай взял ежедневник, блокнот с ручкой и направился в кабинет шефа в конце коридора.
– Так, продолжаем, – приступил к постановке задачи Аркадий Степанович, – генеральный видит проблему в том, что наши партнеры периодически нарушают условия соглашений с ними. Причем, когда начинаем разбираться, оказывается, что злого умысла не было, а время и деньги потеряны. Мы на троих с ним и курирующим замгенерального подумали, что причины могут быть различными – невнятно написаны нормы договоров, мы в ходе взаимодействия не акцентируем их внимание и не добиваемся соблюдения, у них так плохо организована система работы, что исполнители просто не в курсе требований. В общем, нам надо комплексно подумать над проблемой и наметить, как мы сможем ее решить. Возможно, нужна серия обучающих семинаров, изменение подхода к ошибкам контрагентов или что-то еще. Что думаешь?