Задача менеджера продукта и всей команды – не только запускать проекты, но и выявлять ключевые и второстепенные цели и проекты для их достижения. Необходимо также систематически оптимизировать текущие процессы, которые будут использоваться для улучшения продукта и разработки следующих проектов. То есть организовать работу нужно таким образом, чтобы каждый следующий проект в рамках текущего продукта выполнялся быстрее и эффективнее.

Обязанность продуктового менеджера – выстроить систему, позволяющую в заданную единицу времени генерировать идеи, оценивать их, запускать проекты, просчитывать результаты произведенных запусков и закрывать неэффективные проекты.

Продукт требует выделенной команды. Целевая связь один к одному: одна команда – один продукт. Успех продукта в основном зависит от экспертности, которой обладает и которую накапливает вся команда, и в меньшей степени от опыта менеджера.

Представим, что менеджер проекта – это повар ресторана. Чтобы блюдо было готово вовремя и понравилось гостям, он должен не только знать рецепты, но и понимать, как работает вся кухня: от поставки продуктов до подачи на стол. Такое внимание к деталям позволяет ему избежать ошибок и обеспечить высокое качество блюд. Каждое из них – это отдельный небольшой проект, за который он несет ответственность.

Со временем повар учится готовить несколько блюд одновременно: основное для ужина, десерт для банкета, закуски для кейтеринга. Но даже при возросшей нагрузке это все еще проектный менеджер, который все так же следит за тем, чтобы каждое блюдо было приготовлено вовремя, соответствовало стандартам и радовало гостей.

Шеф-повар же – это уже менеджер продукта: тот, кто не только следит за всеми процессами на кухне, но и решает, какие блюда войдут в меню ресторана и какой стилистике они будут соответствовать. Он изучает вкусы гостей, анализирует тенденции рынка и создает уникальные предложения, такие как «блюдо сезона» или необычная подача классического рецепта. Его задача – не только обеспечить качество, но и сделать так, чтобы блюда соответствовали запросам клиентов и выделяли ресторан среди конкурентов.

Менеджер проекта, как повар, погружается в детали процессов, контролирует время и ресурсы, чтобы задачи выполнялись безупречно. Менеджер продукта, как шеф-повар, сосредоточен на планировании и создании условий, в которых команда может эффективно воплощать идеи и добиваться постоянного и системного улучшения результатов.

Эта синергия позволяет любому «ресторану» не только успешно справляться с текущими задачами, но и развиваться. В проектной работе важны контроль и точность, а в продуктовой – системность, креативность и планирование. Вместе они превращают ресторан (читай – бизнес) в место, куда гости возвращаются за эмоциями, вкусом и атмосферой. Так и создается история успеха, которую хочется продолжать.

Именно поэтому методы управления проектами и продуктами различаются. В проектной работе успех определяется тем, насколько качественно выполнены поставленные задачи и соблюдены сроки. Хотя мнение клиента и учитывается, оно не всегда является решающим фактором, особенно если проект был приготовлен в строгом соответствии с «рецептом».

В создании продукта все обстоит немного иначе: здесь мнение потребителей становится одним из ключевых факторов, влияющих на стратегические решения. Предпочтения, поведение и отзывы клиентов определяют, в каком направлении развиваться, какие изменения вносить и как адаптировать предложение, чтобы оно оставалось востребованным.

Плох тот повар, который не мечтает стать шефом.

Стать шефом, не поработав поваром на разных кухнях, не приготовив тысячи блюд и не выучив сотни рецептов, крайне затруднительно. Именно этот опыт позволяет лучше понимать детали, выстраивать процессы и создавать уникальные предложения, которые станут визитной карточкой ресторана.

Другие, помимо гастрономии, примеры продуктов и проектов из бизнеса:

● Продукт – бизнес по пошиву штор.

■ Проекты предполагают выполнение заказов по каждому договору, поиск более качественных и дешевых материалов, выстраивание сети продаж.

● Продукт – сервис доставки еды.

■ Проекты: поиск новых поставщиков и курьеров, запуск приложения, создание промо-страницы и обновление транспортного парка.

● Продукт – гостиница.

■ Проекты: ремонт номеров, разработка меню для ресторана при отеле, проведение рекламной фотосессии, урегулирование разногласий с недовольными клиентами.

● Продукт – фермерское хозяйство.

■ Проекты: строительство теплиц, закупка сельхозтехники, внедрение системы автоматического полива, организация фермерского рынка.

● Продукт – музыкальная группа.

■ Проекты: запись альбома, проведение концертного тура, съемка видеоклипа, выпуск мерча.

● Продукт – семья.

■ Проекты в этом контексте: организация свадьбы, покупка платья, квартиры, машины, а также выбор имен для детей и образовательных учреждений для них.

Менеджер

Неважно, о каком направлении менеджмента идет речь: в общепите, IT, маркетинге, недвижимости, PR, продажах или гостиничном бизнесе, – профессии менеджера не существовало бы, если бы без него все работало. В каждой отрасли есть свои проекты и продукты, и везде есть необходимость их реализовывать. Подходы к управлению проектами универсальны и применяются повсеместно. И требования к тем, кто отвечает за их реализацию, – тоже.

Менеджмент – темная материя, создающая связи между объектами, делая их зависимыми друг от друга и наполняя смыслами.

Можно купить сотню книг, вызубрить всевозможные руководства, запомнить названия популярных методологий, но без менеджерских качеств все это результата не даст.

Менеджер должен уметь:

● вникать;

● планировать;

● организовывать;

● информировать;

● считать;

● контролировать.

То есть управлять в самом полном смысле этого слова.

Далее мы подробнее рассмотрим необходимые для менеджеров навыки и качества, а также обсудим когнитивные действия, которых от них ожидает бизнес.

Базовые навыки

Здесь перечислены приобретаемые навыки – привычки, которые в случае их отсутствия можно в себе воспитать.

Владеем данными

Эффективное управление невозможно без знания цифр, относящихся к предметной области проекта.

Полезно начинать день с ознакомления с ключевыми показателями проекта, чтобы быть в курсе основных параметров и выявлять критические значения. Навык чтения, анализа и интерпретации цифр – важный инструмент в работе менеджера.

Существуют три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика.

Марк Твен

Нежелание, страх и неумение работать с цифрами часто приводят к неверным выводам или к их полному отсутствию, что, по сути, тоже искажает реальность. Если попросить 10 менеджеров проанализировать результаты запуска, минимум восемь из них отправят скриншоты из «Яндекс Метрики» или таблицы с цифрами, не проявляя никаких признаков осознанности.

Правильный отчет содержит краткое описание проекта, задачи, собранные данные, наблюдения, выводы, планы и идеи. Также важны сами цифры (ссылкой или вложением) для проверки выводов. Некачественная работа обычно выглядит как скриншот или прикрепленный файл в Excel, сопровождаемые письмом примерно такого содержания: «Все хорошо тчк Вот цифры тчк Разбирайтесь тчк На этом все!»

Извлекать и заучивать цифры важно, но недостаточно. Необходимо также обнаруживать связи, разбирать подоплеку происходящего, искать причины изменений и генерировать предположения. Такой анализ – основа для новых идей. Вопросу аналитики в управлении продуктами мы посвятим целую главу.

Проверяем факты

Или демонстрируем наличие критического мышления.

Привычку перепроверять надо формировать и применять ко всем вводным, будь то слухи, цитаты, новости, ключевые показатели, итоговые отчеты.

Любое высказывание, информацию или мысль, независимо от источника, необходимо проверять. Данные могут быть искажены не только злонамеренно, но и из-за неправильного пересказа: кто-то неточно написал или сообщил, услышал или прочитал, запомнил не так – и акценты сместились. Информация всегда нуждается в перепроверке. Обновляя и проверяя данные, мы делаем их своими. И это относится не только к цифрам.

Данные нужно превращать в факты.

Реакция на это требование всегда одинакова: «Это что, я все должен перепроверять?!» или «А он тогда зачем?».

«Услышать и передать» – не то же самое, что «услышать, понять и передать». Первый подход убивает в нас профессионала и делает распространителем непроверенных данных. Второй – меняет процесс: осознанное отношение приводит к чувству ответственности за цифры и их распространение. Важно, чтобы основанное на них итоговое решение было нашим, т. е. не только принятым нами, но и подкрепленным проверенными нами данными.

Критическое мышление способно остановить большинство идей и проектов из-за их «сырости». Часто задачи формулируются как «нужно сделать то-то», что в слабых командах воспринимается как руководство к действию. Признак плохой задачи – отсутствие текущих и желаемых цифр, а также объяснения, как работы на них повлияют. Такие задачи не достигают цели, потому что они не сформулированы. Чтобы избежать неверных действий, нужно проверять базовые утверждения, лежащие в основе задачи, и анализировать результаты запусков.

Помимо техники «5 почему» (см. здесь), свои и чужие утверждения, предположения и версии можно проверять вопросами «Зачем?», «Как считали?» и «Когда?».

Еще один очень хороший вопрос – «Кто это сказал?». Это вопрос-триггер. Его цель не получить ответ в виде имени и фамилии, а заставить нас рефлексировать: не ссылаясь на чей-либо авторитет, перепроверить и переоценить исходные данные, задачи и утверждения.

Вникая в цифры, разбираясь в их источниках, сверяя результаты с ожиданиями, мы становимся экспертами. И здесь нас ждет очередная ловушка. Даже если сначала постановщик задачи аккуратно относится к цифрам и основывается исключительно на них, то со временем этот навык теряется. Происходит замещение: постановка все в большей степени базируется на экспертном мнении.

Чем эксперт лучше, тем он хуже.

Чем экспертнее мнение, тем реже нужны данные для его подтверждения, а значит, экспертиза и каждое следующее решение становятся слабее.

Рис. 1. «Жизненный цикл» проекта

Невооруженным глазом видно, что, в отличие от первого процесса, представляющего собой линейную цепочку действий, второй подход более структурирован и ориентирован на достижение цели. Он включает в себя этапы сбора данных, оценки идей и тестирования, что позволяет учитывать результаты и корректировать направление работы.

Гибкость второго процесса, обеспечиваемая возможностью вернуться к генерации идей в случае неудачи, делает его устойчивым к изменениям и способным адаптироваться к новым вызовам. Это способствует накоплению экспертизы и знаний, создавая условия для обучения на каждом этапе. В результате не только повышается качество принимаемых решений, но и растет количество успешно реализованных командой проектов.

Даже самая сильная команда, отказавшаяся от привычки проверять идеи, факты и итоги запусков, рано или поздно сначала лишится экспертизы, а затем своими решениями разрушит продукт.

Принимаем решения

«Я подумал, что так будет лучше», «Мне так сказали», «Ты же это видел два месяца назад» и лидеры хит-парада – «Все так делают» и «Так никто не делает» – самые яркие ответы-маркеры, говорящие о том, что у собеседника навык принятия решений проседает.