«Додо»: от подвала до миллиарда. Как маленькая пиццерия из Сыктывкара стала глобальной компанией (страница 10)
Чтобы принять заказ, оператору требуется актуальная информация о доступном меню в каждой пиццерии, к тому же нужно еще и передать поступивший заказ на точку. Даже если меню у всех одинаковое, какие-то блюда могут временно оказаться недоступными из-за нехватки ингредиентов. Как об этом узнать оператору?
Интернет и облачные технологии могли решить проблему. «Додо Пицца» уже построила зачатки такой системы: в Сыктывкаре заказы принимались только на Первомайской и при необходимости отправлялись во вторую пиццерию через «Додо ИС». Однако Смоленск и Самара, перешедшие в «Додо», продолжали принимать заказы самостоятельно. Поэтому Федор торопился: он хотел, чтобы новые пиццерии запускались уже с единым кол-центром. Ведь чем дальше, тем сложнее будет убедить партнеров отказаться от собственных номеров.
Кол-центр требовал прямых инвестиций в доработку «Додо ИС», покупку красивого номера 8–800–333–00–60 и наем операторов. Овчинников при этом считал, что будет справедливо, если франчайзи станут платить управляющей компании за каждый принятый заказ, ведь это освобождает их от необходимости самим содержать операторов. Но он понимал, что прямо сейчас «продать» подобную услугу будет непросто, поэтому придется пока субсидировать расходы на кол-центр. К счастью, инвестиции Белоусова могли до поры до времени покрывать эти затраты.
Только завершить сделку все никак не получалось. Требованием инвестора стала инкорпорация «Додо» в условиях британского права – а это мероприятие долгое и дорогое. Поэтому пока что договорились сделать так называемый bridge loan – заем, позволяющий компании продержаться до прихода основной суммы. Термин bridge loan Федор впервые услышал в тот памятный вечер в казанском ресторане.
Документы по займу готовили инвесторы. Но время шло. Когда стало понятно, что они не готовы, а «Додо» уже на грани кассового разрыва, Овчинников начал писать и звонить и Белоусову, и Маслиховой. День, два, пять. Никакого ответа. Бессмысленные бизнес-планы, стресс-интервью, а теперь еще и загадочное исчезновение. Можно ждать, когда небожители вспомнят о его существовании, а можно действовать. Федор решил действовать, благо у него под рукой остались письма людей, которые обратились к нему после публикации инвестпредложения в блоге.
Да, альтернативные кандидаты не были знаменитыми венчурными инвесторами. Просто какие-то незнакомцы из интернета, про которых Федор не знал ровным счетом ничего. Но ведь он ничего не знал и про Василия Филиппова, пока не заключил с ним сделку. И вышло все замечательно. Крутой инвестор – хорошо, но инвестор, который предсказуем и последователен, – лучше.
Из всех предложений он всерьез рассматривал только три. На первом месте стоял, конечно, Белоусов. Сейчас настало время вспомнить о номере два и номере три. Федор написал обоим кандидатам. Второй инвестор сказал, что подумает на следующей неделе. Третий ответил, что готов подписать сделку уже завтра – прямо в субботу.
На подробное изучение биографий времени не оставалось, но навскидку инвестор, Станислав Семионов, показался заслуживающим доверия: успешный предприниматель, владелец московского диджитал-агентства Webit, которое занималось разработкой веб-сайтов. Овчинников сразу купил билет на самолет и уже утром приземлился в Москве. Офис агентства рядом с Ленинградским вокзалом оказался довольно скромным, а владелец сам открыл дверь пустого в выходной день помещения. Стены офиса украшали постеры. Соглашение подписали под дулом пистолетов Винсента Веги и Джулса Виннфилда из «Криминального чтива».
Уже на следующей неделе деньги поступили на счет, и Овчинников проинформировал Белоусова, что принял другое предложение. Тот пришел в недоумение. Объяснил, что они по-прежнему заинтересованы в сделке, просто были в отъезде, без доступа к интернету. Письма он писал по-английски – возможно, русской раскладки не оказалось под рукой. Но одну фразу в конце он набрал все же по-русски, хоть и латиницей: “Vassily – skagi chto nibud”.
Белоусов взывал к стоявшему в копии Василию Филиппову – чтобы тот привел в чувство этого странного человека из Сыктывкара. Но что мог сказать Филиппов? Дело было сделано.
«Прогулка по канату над бассейном с акулами и пираньями»
Финансирование роста – одна из важнейших проблем стартапа. Здесь необходимо выбрать правильную стратегию и тактику. Задача заключается в том, чтобы привлечь необходимое количество денег в нужное время, не потеряв при этом контроль над бизнесом. Нехватка инвестиций может погубить потенциально успешный проект. Можно совсем немного опоздать с деньгами, и стартапу просто не хватит «воздуха» или «топлива» для перехода на новый уровень, и «огонек» потухнет. Бывает и обратная ситуация. Можно получить слишком много денег на раннем этапе. Это может расслабить и в конечном счете погубить компанию. Можно найти не подходящего для бизнеса инвестора – попасть в зависимость от ошибочных бизнес-планов и стратегией, принятых «на берегу», и потерять мобильность. Можно взять «короткие» деньги в банке и впасть в зависимость от операционной прибыльности всего бизнеса. Таким образом, поиск финансирования, как, впрочем, и все в жизни бизнес-стартапа, напоминает прогулку по канату над бассейном с акулами и пираньями.
Федор Овчинников«Я умру бомжом»
В январе 2013 года Федор открыл данные продаж пиццерий «Додо» – и своих, и партнерских – для «всех участников системы “Додо”». Это определение включало и менеджеров компании, и самих франчайзи, и их сотрудников. Таблицы с продажами он публиковал и раньше, но теперь сбор и публикация метрик становились регулярными – и обязательными. Отказаться обнародовать свою выручку партнер «Додо» уже не мог.
Это стало еще одним шагом компании к открытости. К тому моменту на кухнях всех пиццерий «Додо» уже стояли веб-камеры. Каждый желающий мог зайти в интернет и посмотреть, как в пиццериях Сыктывкара, Ухты или Смоленска готовят очередную пиццу. Сотрудники, зная это, поддерживали чистоту и порядок, а клиенты могли в этом убедиться в любой момент. Открытость вынуждала держаться стандартов и работать на уровне.
Компания становилась прозрачной и в прямом смысле, и в переносном, финансовом.
Публикуя продажи всех пиццерий, Федор рассчитывал, что открытость заставит и его самого, и всю команду искать решения и добиваться успеха для всех франчайзи. Зато доверие к открытой франшизе «Додо» будет на порядок выше, чем к другим брендам, которые рекламируют только самые успешные свои точки и скрывают провальные.
Кроме того, он верил, что открытые продажи создают здоровую соревновательную атмосферу и стимулируют обмен знаниями в «системе “Додо”». Увидев рост продаж другого франчайзи, партнер «Додо» мог позвонить и спросить: «Как это у тебя получилось?» На такой вопрос следовал честный ответ, потому что партнеры хоть и соревновались, но не конкурировали. Сеть строилась по принципу «один город – один франчайзи». Владимиру Горецкому из Смоленска нечего было делить с Дмитрием Трояном из Самары. Зато было чем поделиться.
Наши партнеры-франчайзи – амбициозные предприниматели. Сравнение показателей создает здоровую соревновательную атмосферу.
Пока, впрочем, делились больше не успехами, а проблемами. К тому моменту выручка единственной пиццерии с рестораном на Первомайской уже приблизилась к шести миллионам рублей, но из всех «тестовых» франчайзи только Андрей Петелин чувствовал себя уверенно. Его доставка показывала более полутора миллионов рублей оборота и устойчиво росла. Остальные предприятия в лучшем случае героически боролись за выход в ноль, в худшем – оставались убыточными.
Все-таки вывеска «Додо Пицца» за пределами Сыктывкара мало что говорила людям, а «Додо ИС» помогала с потоком заказов на кухне, но не решала проблему их отсутствия. В первые месяцы работы в Сарапуле и даже относительно богатой Самаре продажи партнеров колебались в районе шестисот тысяч ежемесячно, а в Белгороде недотягивали и до четырехсот. Античемпионом оказался Челябинск, где за первую неделю работы в ноябре 2013 года заказали единственную пиццу. Это сделала мама одного из основателей.
«В Самаре как-то грустно совсем. Работают год, а показатели чуть ли не в пять раз меньше Сыктывкара, хотя это богатый город-миллионник», – комментировали читатели блога. «Я уверен, что “Додо Пицца Самара” вырастет, потому что другого варианта нет, потому что это “Додо Пицца”, и мы будем работать, пока не добьемся лучшего результата;)», – отвечал Овчинников.
Он понимал, что важно поддерживать веру партнеров в светлое будущее. Нельзя, чтобы они опустили руки. Даже мотивированный Горецкий постоянно качался на предпринимательских качелях. Иногда приходила уверенность: «Все будет хорошо!» А иногда накатывала паника: «Я умру бомжом!» После январского пика выручка Смоленска даже немного просела и застряла на отметке миллион двести, в то время как Ухта уже уверенно перевалила за два миллиона.
Горецкий, как и почти все франчайзи, утверждал, что в его городе своя специфика. То, что работает в северных городах с низкой конкуренцией, вроде Сыктывкара и Ухты, не дает эффекта в более развитых городах Центральной России вроде Смоленска. Например, распространение рекламных листовок по подъездам. Почтовые ящики и так завалены рекламой, никто не обращает на нее внимания. А именно этот маркетинговый инструмент, наряду с развитием соцсетей, рекомендовал Овчинников.
Листовки и правда не приносили ожидаемого эффекта за пределами Коми. Федор считал, что нужно не отказываться от этого канала, а усовершенствовать его – выделиться на фоне конкурентов. Так и родилась идея: вместо рекламной листовки создавать целый рекламный мини-журнал на восемь страниц с самым разным интересным контентом вплоть до анекдотов. Овчинников решил напечатать его в типографии единым тиражом для всех пиццерий разом, чтобы сэкономить.
Вложиться в печать журнала предлагалось всем партнерам – а потом распространять его в течение трех месяцев. Однако Горецкий и в дешевые листовки-то не сильно верил, а сейчас ему нужно было вытащить из оборота около ста тридцати тысяч рублей – колоссальные деньги для маркетинговой кампании. Это казалось безумием. Владимир и прежде нередко открыто критиковал решения управляющей компании. Теперь обсуждение инициативы переросло в жаркую дискуссию, а дискуссия – в настоящий спор.
Поначалу Федор планировал, что решения по развитию сети будут приниматься вместе с партнерами, как при демократии – в ходе обсуждений. Но ситуация быстро стала выходить из-под контроля. Он понял, что для развития франчайзинга больше подходит не полноценная демократия, а что-то вроде ограниченной договором конституционной монархии. Последнее слово должно всегда оставаться за ним, иначе хаоса не избежать.
Давить на партнеров, по крайней мере на «тестовых», ему не хотелось. Овчинников опасался разрушить хрупкую атмосферу доверия между управляющей компанией и франчайзи-первопроходцами. Поэтому он предложил Горецкому пари: смоленский франчайзи строго следует всем рекомендациям по маркетингу на протяжении полугода – а Овчинников, в свою очередь, обязуется поднять выручку его пиццерии до двух миллионов в месяц. Если достичь этого не получится, Федор съест свой галстук (которого у него вообще нет, но для такого дела можно и купить).
От столь соблазнительного предложения отказаться, конечно, было просто невозможно. Федор получил шанс подтвердить эффективность своих решений и укрепить авторитет среди франчайзи, нынешних и будущих. Осталось всего ничего – выиграть пари.
Ну что, какие ставки? Какой будет оборот «Додо Пицца Смоленск» через шесть месяцев?