Марк Кукушкин: Сильная культура – сильный бизнес

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Редакторы: Вячеслав Ионов, Кира Дружинина, Анастасия Пенязь

Главный редактор: Сергей Турко

Руководитель проекта: Анна Василенко

Арт-директор: Юрий Буга

Дизайн обложки: Алина Лоскутова

Корректоры: Мария Смирнова, Анна Кондратова

Верстальщик: Максим Поташкин

Иллюстрации: Мария Бесфамильная

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Кукушкин М., Аникеев А., Баронене С., Данкин В., Шмакотин М., 2025

© ООО «Альпина Паблишер», 2025

⁂

От авторов

Дорогой читатель!

Книга, которую вы держите в руках, – это плод 20-летней работы компании «Тренинг-Бутик» на рынке обучения и развития взрослых. В ней мы представляем свою модель организации бизнеса, обеспечивающую жизнеспособность и развитие компаний. Все эти годы мы вели жаркие споры о феномене корпоративной культуры, и теперь нам есть что рассказать о накопленном опыте и вдохновить вас на развитие собственной уникальной корпоративной культуры.

В наши дни российские компании сталкиваются с необходимостью непрерывного изменения под давлением внешних и внутренних проблем, среди которых импортозамещение и адаптация к санкционному давлению, технологические вызовы стремительного развития нейросетей и смена поколений в бизнесе, серьезнейший кадровый дефицит на рынке труда. Мы видим это на примере своих клиентов и чувствуем на себе. В череде технических и структурных преобразований важно не забыть об изменениях культурных, то есть изменениях на уровне поведения сотрудников. Мы верим, что, фокусируясь на людях как важном аспекте бизнеса, можно извлечь пользу из множества происходящих изменений и принести ценность клиентам и своему персоналу.

Мы хотим познакомить вас с Клевером – моделью развития компаний, которая помогает изменить привычный образ действий людей, а значит, и культуру всей компании. Модель включает в себя пять элементов: существующие привычки, практики развития, целевые привычки, смыслы и акторы. Мы подробно расскажем о каждом из них, приведем примеры из своей бизнес-практики и опишем инструменты изменений, которые вы сможете применить в собственной компании.

Мы старались сделать книгу полезной и интересной широкому кругу читателей (собственникам, руководителям и сотрудникам современных компаний) и ставили перед собой цель – рассказать просто о сложном и вдохновить вас поэкспериментировать с нашим подходом.

Глава 1 посвящена нашей истории – тому, как мы пришли к отказу от существующих концепций и создали собственную модель развития корпоративных культур, иначе говоря, истокам Клевера.

В главе 2 подробно раскрывается суть модели. Здесь мы рассказываем о ее пяти составных элементах и объясняем, почему именно такая комбинация дает устойчивые и долгосрочные плоды.

В главе 3 представлен набор инструментов (практик и приемов), которые вы можете применить в своей компании. Их описание имеет единую структуру:

● в каких ситуациях используется;

● какой результат получается;

● кто может использовать;

● инструкция по применению.

Прочитав эту главу, вы сможете выбрать один или несколько инструментов для опробования в своей компании.

В заключительную главу 4 включены примеры применения Клевера: успешные и не очень. Они позволяют увидеть, что жизнь богаче любой модели, и вдохновиться нашим опытом при развитии своей компании.

В становлении этой модели и работе над книгой нам помогали наши коллеги и блестящие профессионалы. Мы благодарим Дарью Дмитриеву, Анну Макаренко, Александра Пронина, Людмилу Чеглакову, Олега Чулыгина, Ирину Шиянову, а также всех коллег по «Тренинг-Бутику», с которыми обсуждали и дорабатывали модель. Мы также признательны своим клиентам, которые приняли наши идеи и добились устойчивых изменений.

Отдельная благодарность литературным авторам, которые помогали нам сложить слова в текст и передать наш опыт и знания простым и понятным языком, – Кире Дружининой и Анастасии Пенязь.

Арсентий Аникеев, Светлана Баронене, Владимир Данкин,Марк Кукушкин, Максим Шмакотин, «Тренинг-Бутик»

Глава 1
Как вырос Клевер

С чем люди ассоциируют клевер? Чаще всего – с удачей. Тот Клевер, о котором мы рассказываем на страницах этой книги, – символ не удачи, а успеха, закономерного результата хорошо продуманных действий. Клевер – система, которая позволяет вдохнуть в компанию жизнь. Как мы к ней пришли?

Наши клиенты – крупные компании из самых разных отраслей и сфер. И шахтеров, и банкиров, и инженеров объединяет одно – желание стать лучше, несмотря на возникающие препятствия и проблемы. Однако не все в наших проектах по развитию корпоративных культур идет гладко. В нашей истории было немало неудачных кейсов. Проанализировав их, мы пришли к выводу о необходимости уточнить методы и изменить подходы с акцентом на культуру компании, которая проявляется в поведении сотрудников «на местах» и их привычках.

Далее мы хотим рассказать не только об успехах, но и об ошибках, правильных и неправильных решениях, чтобы помочь вам на пути проращивания Клевера в своих организациях.

Кейс: развитие системы наставничества

Один из наших клиентов – крупная российская топливно-энергетическая компания. Она обратилась к нам около 10 лет назад с просьбой помочь институционализировать систему наставничества. Обучение на рабочем месте там происходило бессистемно: новых сотрудников прикрепляли к более опытным, и те передавали информацию как умели. Руководство же хотело создать четкую, отлаженную систему наставничества, с конкретными практиками и правилами. Перед консультантом была поставлена простая инструментальная задача – научить наставников наставлять.

Ориентируясь на тренинговый подход, мы собрали потенциальных и действующих наставников и провели с ними серию занятий по классическим методикам наставничества. Что нужно уметь наставнику? Давать обратную связь, выделять главную мысль, визуализировать, объяснять свою позицию. Например, мы учили разъяснять свою позицию по классической схеме: выдвижение тезиса, аргументация, поддержка. Это отработанная годами практика, построенная на традициях политических дебатов. Такие тренинги успешно работают в других крупных промышленных компаниях, и мы не сомневались в правильности своих действий.

Тренинги проходили успешно, наставники внимали нам, оттачивали навыки во время практикумов и благодарили за интересные мероприятия. Так повторялось до тех пор, пока мы не поинтересовались, что они изменили в своей работе после обучения. Оказалось, что ничего.

Обескураженные этим ответом, мы стали выяснять, что уже делают наставники сейчас, как они общаются с молодыми сотрудниками, какие кейсы считаются успешными. Была проведена серия глубинных интервью с наставниками и их подопечными. Оказалось, что наставники, даже не имея специальной подготовки, интуитивно использовали современные коучинговые методики, более сложные и эффективные, чем те, которым мы пытались их научить. Регулярное взаимодействие наставника с молодым сотрудником проходило следующим образом. Наставник показывал, что и как нужно сделать, предлагал подопечному повторить, а затем задавал вопросы на понимание: «Почему ты считаешь, что нужно сделать так, а не по-другому?», подталкивал к размышлениям вопросами вроде: «Как, на твой взгляд, здесь лучше поступить?» Получалось, что наши тренинги тянули их назад, предлагая более прямолинейные, классические подходы. Хотя объективно это правильные и полезные методики, они не учитывали то, что уже закрепилось в компании и было органичным для сотрудников.

Стало понятно, что мы действуем неправильно на этапе анализа ситуации, явно недоиспользуем потенциал самой компании и пытаемся идти «моделью вперед», считая, что правильные ответы нам уже известны. Этот кейс очень повлиял на наши принципы исследования культуры компании и дал начало левому лепестку Клевера, о котором мы расскажем позже.

Кейс: поиск культурных образцов

Попытки изменить корпоративную культуру могут наталкиваться на сопротивление сотрудников тем идеям, которые им представляют. Предлагаемые культурные образцы могут оказаться чуждыми компании, опираться на непонятные для нее ценности и даже быть сформулированными на непонятном для людей языке. Так как мы говорим здесь и о культурах с глобальной точки зрения, то можем столкнуться с неприятием культуры в верхнеуровневом смысле. Не секрет, что большинство современных моделей управления организациями создавались и развивались в западной, в частности американской, культуре, которой свойственны такие ценности, как индивидуализм, важность личного вклада, коммуникабельность сотрудника, акцент на предпринимательство. Для азиатской культуры, построенной на жестких иерархиях и беспрекословном уважении к старшим, многие модели, успешно работающие на Западе, будут непонятными и абсолютно неприемлемыми. Здесь срабатывают эволюционные механизмы выживания: все чужое воспринимается как угроза безопасности. Российская культура, находящаяся на стыке Запада и Востока, впитала в себя и американизированные предпринимательские ценности, и огромное советское наследие. Следующий кейс отлично иллюстрирует эту «сборную солянку» из ценностей в головах людей.

Наш клиент – крупнейшая и единственная в стране компания, оператор всех железных дорог в России. Можно не называть ее, но читатели и так поймут, о чем речь. У руководства был запрос на развитие у сотрудников ситуационного лидерства, чтобы в критических ситуациях они не терялись, а проявляли инициативу и предлагали свои варианты решения проблемы. Консультанты подошли к этой задаче с позиции продвинутых москвичей, находящихся в курсе всех западных веяний. Мы транслировали работникам железных дорог в одном из регионов смыслы ситуационного лидерства, заложенные в модель современного западного технологического капитализма. Нам казалось очень важным рассказать, насколько крутой является самоорганизация в Google, как там люди сами управляют рабочим временем, пространством и задачами. Мы продвигали идеи внутреннего предпринимательства, когда сотрудники собираются в рабочие группы, самостоятельно создают проекты, а затем защищают их перед руководством и получают внутренние гранты. Звучало все это прекрасно – бодро, бойко, очень современно! Но слушатели оставались глухими к нашим призывам и даже напрямую сопротивлялись, спорили и ругались с консультантами.