Сильная культура – сильный бизнес (страница 2)
Во время одного из тренингов участники неожиданно (оглядываясь назад, можно сказать, что это было довольно логично) заявили: «Зачем вы рассказываете нам о непонятном, неприменимом к нам зарубежном опыте? У нас на железной дороге множество своих примеров!» Взять хотя бы случай запуска проекта Северо-Кавказской железной дороги. Император Александр Второй тогда собрал лучших специалистов со всей страны и поставил им четкую задачу – построить дорогу, которая соединит центр страны с югом и пройдет через Дон и Черноземье. После этого император не вникал в работу, не командовал, не перепроверял каждый шаг, а только выслушивал доклады о ходе строительства. Ведь он был уверен, что на него работают высококлассные инженеры, а специалисты осознавали возложенную на них ответственность и не могли подвести правителя. Еще в 1860-х гг. Южный регион катастрофически отставал по количеству железных дорог, а уже к 1880-м сеть путей была развита и отлично работала. Такой пример делегируемого лидерства, очень далекий для консультантов, оказался хорошо знаком участникам тренинга и отозвался в их сердцах. У сотрудников железных дорог высоко развит уровень личной ответственности за свою работу – они понимают, что в их руках безопасность множества людей и стабильность работы сотен предприятий. А предложения сравнить их работу с происходящим в Apple или Google они воспринимают как неуважение к своему труду.
Этот и другие примеры заставили нас крепко задуматься о силе культурных образцов и важности поиска собственных уникальных смыслов для компании, вплоть до каждой ее субкультуры. Позже этот и другие схожие кейсы «выросли» в верхний лепесток Клевера.
Кейс: «Тренинг-Бутик»
А что происходило в нашей собственной компании, параллельно с клиентской работой? Попробуем заглянуть за красивый фасад, рассказать, что происходило у нас, «садоводов, развивающих корпоративные культуры», и показать, когда и как на свет появилась наша авторская модель.
Компания «Тренинг-Бутик» появилась на свет в 2004 г. Тогда Марк Кукушкин объединил «людей с двумя жизнями»: тех, кто уже попробовал себя в бизнесе сложного периода 1990-х и 2000-х гг. и при этом имел опыт в других сферах: гуманитарной, академической, театральной.
Мы занимались разными задачами: командообразованием в компаниях, управлением изменениями, развитием эмоционального интеллекта и другими популярными тренинг-направлениями, но чувствовали потребность в подходе, который охватывал бы все сферы нашей работы и создавал для них общую методологическую базу. В 2008 г. мы пришли к мысли о том, что занимаемся в первую очередь корпоративной культурой. Такое позиционирование устроило всех наших ключевых сотрудников, и мы действовали в общей модели корпоративной культуры, работали с партнерами в этой области. Долгое время «Бутик» был эксклюзивным представителем в России компании Denison Consulting и ее лидера Дена Денисона, профессора Мичиганского университета. Более 20 лет они занимаются темой корпоративной культуры и лидерства, разработали собственную модель культурных трансформаций в компаниях и считаются одними из главных специалистов в этой сфере.
Что же такое корпоративная культура и почему так важно ее изучать? Каждый день, приходя на работу, мы сталкиваемся с той или иной культурой корпоративного взаимодействия. В одной компании практикуется мягкий, демократический стиль руководства, а в другой принято раздавать директивы и кричать на сотрудников. Где-то сотрудники открыто предлагают свои инициативы, строят горизонтальные команды и поддерживают коллег, а где-то боятся сказать лишнее слово, пишут доносы и сплетничают у кулера. Лучше всего корпоративную культуру можно понять, если понаблюдать за поведением сотрудников, когда на них никто не смотрит. Ведь корпоративная культура – это не регламенты и уставы, с которыми в обязательном порядке нужно ознакомиться при приеме на работу, а уникальный для каждой организации способ отвечать на универсальные вопросы (в соответствии с определением Итске Крамер). Именно набор привычек и паттернов поведения, атмосфера в компании, габитус, впитавший в себя все, что делают, думают и чувствуют люди в ней прямо сейчас, влияет на то, придут ли к вам новые сотрудники и, самое главное, останутся ли они у вас надолго или сбегут через пару месяцев.
Изучая корпоративную культуру, мы заинтересовались концептом привычек. Ведь это так интересно! Привычка – это рациональное решение нашего организма не искать каждый раз новый выход из стандартной ситуации, а выработать один паттерн действий на такой случай. Мы получаем сигнал и точно знаем, как нужно себя вести, какую из заготовленных схем использовать. Привычки позволяют мозгу тратить ресурсы на действительно важные задачи, а рутинные проблемы решать не вникая в них.
Нам стало очень интересно, как в организациях появляются привычки, как они закрепляются, почему так сложно их менять, даже когда очевидно, что они устарели и стали неэффективными. Сколько раз при работе с компаниями мы задавали сотрудникам вопрос, почему они действуют так, а не иначе, и получали ответ: «Не знаю, просто так принято». Есть популярное высказывание «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак», его часто приписывают классику менеджмента, экономисту Питеру Друкеру. У многих клиентов, крупных компаний B2B-сегмента, мы наблюдали примерно одну и ту же ситуацию. Руководитель подразделения приглашает нас решить конкретную задачу, на которую у самой компании не хватает ресурсов. Мы выполняем заказ, например проводим серию тренингов. Через какое-то время возвращаемся и видим, что ничего не изменилось. Сотрудники говорят: «Мы как жили, так и живем». Даже если на тренинге сформирована среда развития, даже если его участники поняли, что нужно действовать и думать по-другому, после их возвращения на рабочие места ничего не меняется. Руководители, подчиненные, коллеги продолжают вести себя как принято, и рутина съедает все позитивные изменения. Сотрудники не знают, откуда взялась эта корпоративная привычка, не задумываются, как она влияет на их эффективность, а просто действуют, руководствуясь коллективной бессознательной схемой.
Мы увидели свою цель в том, чтобы отслеживать такие привычки у наших клиентов и помогать им менять паттерны поведения. Ведь корпоративная культура – это во многом именно привычки, уникальные для каждой компании или общие для определенной индустрии, поколения, региона… Как принято вести дела, относиться к коллегам и руководству, как нужно мыслить и действовать. Так зародились первые «семена» Клевера.
Со временем стало понятно, что в рамках одной лишь корпоративной культуры нам тесно. Мы много дискутировали о том, куда и как развивается «Бутик», каково наше уникальное ценностное предложение. Что мы даем компаниям? Зачем мы нужны бизнесу? Мы регулярно проводили стратегические сессии, чтобы сформировать стратегии нашего движения. И одна из таких сессий завела нас в сферу под названием «корпоративная антропология».