Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании

© Текст. Прохоров А. В., Тевс М. В., Говзич А. Н., Амбросов С. В., Кашаев А. С., Тамурка Д. В., Утробин А. Н., Юшка Н. К., Маркова Л. В., Хачиян А. А., Суфияров А. Д., Кирьянова Н. С., Сродных М. Ю., Ронами Р. В., Хачатурян Э. О., Сикачина А. Н., Селиверстов А. А., Муравьев В. И., Поляков Н. В., Тихомиров М. М., Рассказов Д. В., Забродин Ю. В., Айнетдинов Р. Х., Васясин А. В., Денисов А. В., Курмашов Б. И., Никитин В. Л., Любимов О. И., Седых М. В., Плаксин М. Г., Бармашов К. С., Корчагов Д. Д., Дурдыев О. А., Новиков А. Н., Вовк А. М., Тябутова Е. Ю., Генусов Б. Л., Фельдт О. А., Кобаладзе Т. Д., Поперлюков А. С., Гречин С. С., Соколова В. Ю., Щапов В. В., Ткаченко С. П., Бехтина Е. А., Сосунов Д. М., Полях В. А., Козлов М. П., Шевелев А. А., Калюгин В. С., Гукасян М. Г., Курандин А. Ю., Спиряков Е. Е., Ковшаров П. А., Каюмов Р. М., Шкуренко В. В., Филиппенко А. А., Смыков Т. Д., Зыбин А. О., Васюков М. С., 2025

© Оформление. ООО «Издательство „Эксмо“», 2025

Предисловие
(Максим Васюков, заместитель генерального директора РБК по направлению «Медиа»)

Российскому бизнесу в этом году исполняется 37 лет, если считать точкой отсчета советский закон о кооперации. Первые годы ушли на борьбу с «болезнью роста», а около двух десятилетий назад в речь наших предпринимателей вошло слово «стратегия».

Эпоха первоначального накопления капитала завершилась. И это заставило бизнесменов первой волны задуматься о будущем их компаний и глубинных смыслах, которые наполняют их ежедневную работу. Конечно, простая идея «как заработать больше» не исключается из контекста, но опираться только на нее теперь не получится.

Забота о положении дел в отдаленном будущем – привилегия зрелого бизнеса. Его владельцы уверены, что правила игры стали прозрачными и неизменными на длительный срок. Планирование, выходящее за пределы десятилетия, невозможно, если бизнес-процессы не наполнены глубокими смыслами.

В обывательское представление, связывающее предпринимательство с жаждой наживы, вписывается разве что ночной ларек. Собственники «взрослой» компании уже удовлетворили все мыслимые материальные потребности, и деньги сами по себе потеряли для них былую привлекательность.

Цель жизни владельца бизнеса часто становится миссией компании. И она может быть самой разной: от «стать самым крутым в секторе» до «изменить мир к лучшему и колонизировать Марс». Когда команда принимает цель собственника, когда у нее есть энергия для ее достижения, начинается разработка долгосрочной стратегии. Сильная стратегия – это фундамент, на котором выстраиваются тактические планы, будь то HR, маркетинг или IT.

Книга, которую вы держите в руках, ценна уникальным опытом ее авторов. Вы узнаете, как самые яркие российские self-made предприниматели преодолевали путь от мечты до четкого плана, позволяющего воплотить ее в жизнь.

В отличие от классических учебников по стратегическому менеджменту, эта книга отвечает не только на вопрос «Как управлять правильно?», но и на «Как правильно думать?». Изменить образ мышления сложнее, чем овладеть алгоритмами, предлагаемыми бизнес-школами. В этом, безусловно, следует опираться на личный опыт тех, кто уже достиг успеха и готов об этом рассказывать.

Зачем гендиректору изучать шахматы? Почему российская компания должна принимать во внимание низкую рождаемость в Китае? Как опыт воспитания детей применим в управлении коллективом? Как узнать, какая суперспособность присуща именно вам? На этих страницах – эмоции и мысли живых людей – лидеров, за которыми идут тысячи. Не упустите шанс научиться нестандартно мыслить и строить нешаблонные долгосрочные планы.

Часть I. Движущая сила: как стратегия определяет путь

Как мечта помогает развивать бизнес
(Алексей Прохоров, генеральный директор компании Hochland в России)

В жизни каждого думающего человека возникает момент, когда он задает себе вопросы: «В чем цель и смысл моей жизни?», «Для чего я живу?», «Чего я хочу добиться и что сделать?». Полагаю, каждый находит свои ответы. Смысл моей жизни – воплощать мечты, как собственные, так и близких мне людей: жены и дочери. И если из нее исчезнут желания и цели, она станет пустой и никчемной.

При этом я не делю свою жизнь на части – личную и рабочую. Это единое полотно. Поэтому воплощение мечты в полной мере относится и к бизнесу.

ЛЮБАЯ КОМПАНИЯ РАЗВИВАЕТСЯ АКТИВНО РОВНО ДО ТЕХ ПОР, ПОКА У ЛИДЕРА ЕСТЬ ЖЕЛАНИЕ И СИЛЫ СДЕЛАТЬ ЕЕ ЛУЧШЕ И КРУЧЕ, ТО ЕСТЬ У НЕГО ЕСТЬ ВЫСШАЯ ЦЕЛЬ.

Мечта как основа стратегии

С чего начинается разработка долгосрочной стратегии компании? С анализа цифр или финансовых отчетов? Или с анализа конкурентов? Вовсе нет. Она начинается с мечты: какой вы видите свою компанию через пять, семь или 10 лет, чего хотите добиться.

Такую цель-мечту формулирует лидер на основании своих внутренних убеждений, опыта и амбиций. В то же время мечта должна резонировать с мыслями и целями других членов управленческой команды. Классно, когда она вдохновляет, пробуждает гордость за то, что вы делаете и чего достигли. Лидер должен чувствовать, что его сотрудники ожидают от него с этой точки зрения и чего они действительно хотят.

ЕСЛИ ВАША ИДЕЯ НЕ ЗАЖГЛА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ВЫВОДА ТОЛЬКО ДВА: ЛИБО ЭТО И НЕ МЕЧТА ВОВСЕ, А БРЕД СОБАЧИЙ, ЛИБО С ВАШЕЙ КОМАНДОЙ ЧТО-ТО НЕ ТАК.

Еще одно важное условие для мечты: она совпадает с целями акционеров. Один мой знакомый работает генеральным директором крупной российской компании. У него есть большая цель, есть план рывка для ее достижения, но когда с этой идеей он обратился к владельцу бизнеса, то не получил его поддержки. «Слушай, – сказал тот, – ты дивиденды мне плати регулярно, а всякие там новые проекты, тем более связанные с рисками, меня не интересуют». У владельца этой компании, скорее всего, есть своя мечта, но она никак не связана с бизнесом. И очевидно, что предприятие уже попало в стратегический тупик. Если ничего не менять, оно постепенно угаснет.

Конечно, мечта не может быть полностью оторванной от реальности, нужно, чтобы она оставалась достижимой, хотя и амбициозной.

За 30 лет своей карьеры я много раз сталкивался с ситуацией, когда разработка стратегии начиналась с разговоров в духе «какой процент ежегодного роста нужно заложить в многолетний план». Мои коллеги или руководители говорили: «А давайте заложим среднегодовой рост в 3 % (или 2 %, или 4 % и так далее). Это покажет сотрудникам и владельцам, что мы хотим расти, да и выглядит реалистичным в конечном итоге».

Стоит ли говорить, что финал у подобных предложений всегда одинаковый? Скромные результаты и низкая мотивация персонала.

Я называю такой подход «стратегия дожития». Он нравится менеджерам и сотрудникам, которые приходят на работу только за зарплатой. Они стремятся минимизировать усилия, направленные на достижение результатов, и никогда не сделают вашу компанию успешной.

Например, цель «Стать самой крутой компанией в индустрии» звучит на первый взгляд симпатично. Но в такой формулировке она не сработает, потому что абсолютно неясно, в чем именно эта крутость выражается и какие конкретно цифры за ней стоят.

Итак, мечта или долгосрочная цель компании должна быть четко сформулирована, выверена с командой и акционерами. Что дальше? Дальше нужен многолетний, конкретный план по достижению мечты.

План по достижению мечты

Любой компании всегда нужен многолетний план. Вы, конечно, можете сказать: «А зачем? Ведь будущее предсказать невозможно. В 2019 году никто не мог предсказать пандемию 2020-го или специальную военную операцию в 2022-м». Безусловно, предсказать будущее невозможно, но я считаю: по крайней мере, отчасти мы творим будущее своими руками.

Ни пандемия, ни СВО не изменили долгосрочные цели нашей компании. Конечно, мы должны быть гибкими, адаптивными и реагировать на эволюцию окружающего мира. Поэтому мы внесли некоторые правки в долгосрочные цели, чтобы соответствовать времени, но принципиально они остались прежними.

ПОЛАГАЮ, ЕСЛИ ВЫ ВЫНУЖДЕНЫ КАРДИНАЛЬНО МЕНЯТЬ ГЛОБАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ИЗ-ЗА ВНЕШНЕЙ ТУРБУЛЕНТНОСТИ, ЗНАЧИТ, ЛИБО ВЫ НЕПРАВИЛЬНО СФОРМУЛИРОВАЛИ ЖЕЛАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, ЛИБО ПРОЯВЛЯЕТЕ МАЛОДУШИЕ. РАЗВЕ СТОИТ ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ МЕЧТЫ СВОЕЙ ЖИЗНИ ТОЛЬКО ИЗ-ЗА ПЕРЕМЕНЫ ПОГОДЫ?

Хотя иногда действительно важно отступиться от желаемого. В моей жизни всего две нереализованных мечты, от одной из которых я осознанно отказался. И нисколько об этом не жалею.

Много лет назад я горел идеей получить лицензию пилота самолета. У одного моего хорошего знакомого был частный джет, которым он управлял сам. Мне казалось, что это очень круто, это другой уровень свободы, масса новых впечатлений и положительных эмоций. Но по мере превращения мечты в конкретный план реализации я стал все больше осознавать, что это лишь сиюминутная прихоть. Иными словами, мечта была сырой и плохо продуманной и не улучшала качество моей жизни. Именно поэтому я от нее отказался.

Многолетний план для большинства компаний, особенно со своим производством или заводами, имеет прикладное значение. Например, ваша организация находится на этапе бурного роста, вы испытываете нехватку производственных мощностей и для ее устранения решили построить новый завод. Строительство с соблюдением всех действующих норм занимает как минимум три года. Для расчета бизнес-кейса вам нужен прогноз продаж еще на пять – семь лет вперед после ввода нового объекта в эксплуатацию. Иными словами, необходимо составить план на 10 лет. Будет ли такой план точным? Конечно нет.

Дуайт Эйзенхауэр в свое время сказал поистине гениальную фразу: «План – ничто, планирование – все». Это значит, что многолетнюю стратегию важно каждый год обновлять с учетом насущных реалий. План как таковой малоценен, но важна регулярность его обновления и корректировок. Когда это происходит, вырабатывается соответствующий навык, а качество таких прогнозов становится все выше и выше.

Низкую ценность разовой программы развития наглядно показывает пример формирования бюджета компании на следующий финансовый год. Забегая вперед, скажу, что мы отказались от этого процесса (по крайней мере, в классическом понимании) еще восемь лет назад.

Как выглядит типичный вариант формирования бюджета:

• В конце августа или в начале осени вся организация с головой уходит в детальное планирование доходов и расходов следующего года. На это тратятся тысячи человеко-часов. Планируется каждый гвоздь и каждый карандаш, обосновывается каждый рубль, который вы хотите потратить или заработать.

• После трех месяцев упорной работы с чувством исполненного долга вы получаете детальный прогноз на следующий год, называемый бюджетом. Проблема, однако, заключается в том, что скорость изменений в современном мире настолько высока, что к моменту готовности документа он уже полностью устарел и не позволяет вам принимать правильные управленческие решения. Иными словами, три месяца упорной работы большого количества сотрудников потрачены впустую.

Интуитивное чувство, что бюджет малополезен и недостаточен для эффективного управления, появилось в нашей компании еще много лет назад. И мы стали раз в квартал обновлять прогнозы на год, чтобы понимать, где компания находится в моменте. Эти обновления были грубыми, мы не планировали каждый карандаш, а учитывали лишь несколько наиболее важных расходных статей. Единственное, что пересматривали детально, – объем продаж.

В результате вместо одного годового прогноза, называемого бюджетом, мы стали регулярно получать весьма точные планы, которые позволили нам принимать своевременные управленческие решения. Благодаря отсутствию глубокой детализации эти программы развития не вызывали напряжения в организации и не требовали больших ресурсов. С годами они стали частью обычной, ежедневной работы.