Сейчас мы обновляем планы шесть раз в год. С марта по сентябрь 2022 года обновляли их ежемесячно. В том числе благодаря этому мы быстро и эффективно перестроили работу компании после введения санкций, поэтому и добились отличных результатов.

Какова точность наших прогнозов, если мы не обновляем данные по всем статьям расходов? Достаточно высокая. В любом случае она выше, чем точность классического бюджета к моменту завершения работы над ним.

Страшно ли отказаться от четкой формулировки доходов и расходов ради регулярных прогнозов? На мой взгляд, нет. Но это требует некоторой перестройки не только от самой компании, но и владельцев. Последние должны либо быть вовлечены в обсуждение каждого нового проекта развития, либо доверить управление компанией директорской команде и обсуждать статус лишь два-три раза в год.

Подытожим:

1. Для успешного развития компании нужна мечта – амбициозная, вдохновляющая, реалистичная цель.

2. Для ее реализации важно создать конкретный многолетний план, который будет регулярно/ежегодно обновляться.

3. Ежедневное управление бизнесом, включая реализацию как долгосрочных, так и краткосрочных целей, должно быть гибким, а решения стоит принимать своевременно на основании свежей оцифрованной информации.

Сочетание мечты, устойчивых долгосрочных целей и гибкости в ежедневной работе, конечно, не гарантирует успех вашей компании, но создает основу для него.

Мечтайте и воплощайте! Что может быть интересней этого?

Моделировать – значит управлять: стратегия в многослойной реальности
(Максим Тевс, президент компании «РМ Рейл»)

Чтобы понять эту жизнь и в ней ориентироваться, мы с детства формируем ментальные модели, которые получаем от родителей, окружающих или из книг. Они позволяют разобраться, что происходит вокруг, и воссоздавать «в голове» различные ситуации. Если ментальная модель сформирована – ок, шаблон мышления готов. Он позволяет упорядочить входящую информацию. Если ментальной модели нет – думаем, как структурировать происходящее.

В чем суть моделирования? Берем ситуацию, фиксируем параметры, определяем целевую функцию и моделируем. Если нет целевой функции – непонятно, для чего моделировать. Если не определять константами параметры – моделирование превращается в бесконечные игры разума. Кроме того, всегда необходимо понимать систему координат, в которой мы находимся, и относительно нее определять целевое состояние – куда стремимся.

Чем стратегия похожа на игру?

Ближайшие модели жизни и бизнеса – стратегические игры: го, шахматы, даже шашки, теория игр и так далее. Играя в них, начинаешь переносить на жизнь правила, которые впитал. На Востоке говорят: «Как человек играет, так он будет проявлять себя в бизнесе, и наоборот». Теории стратегических игр глубоко проработаны, их можно бесконечно изучать и применять, чем я занимаюсь уже два десятилетия.

Я читаю минимум одну книгу в неделю, некоторые перечитываю по несколько раз. Например, 10 лет читаю «Стратегию конфликта» Томаса Шеллинга, больше 40 лет изучаю шахматы, чуть меньше – го. В играх, в жизни и в бизнесе есть несколько общих моментов. Во-первых, во всех есть миттельшпиль и эндшпиль (середина и конец игры), нужно знать, что такое цугцванг (когда каждое действие приводит к ухудшению ситуации), дебют (расстановка фигур и первые ходы) – как он развивается, как планировать целевое состояние, ресурсное обеспечение. Во-вторых, всегда есть правила – те самые системы координат, константы, способы моделирования и управление развитием ситуации.

Крайне редко бизнес-ситуация начинается с ровно выстроенных фигур: дебют уже, как правило, случился без тебя, внешние факторы сложились, и есть расклад на рынке, в коллективе, в команде. Когда видишь систему координат, понимаешь, что из этого останется неизменным, что будет моделироваться, какое целевое состояние. Самое сложное – определить, чего точно не будешь делать. Это необходимо объяснить и себе, и команде.

Когда есть система координат, понимание, что делать и какими KPI все это измерить, начинаешь погружаться в детали, структурировать, отсекаешь лишнее. Должна остаться единственная цель с пятью (не более) KPI. Почему именно пять?

Так проще выстроить мнемонику KPI – по одной на каждый палец руки. Не может быть пять целей – цель одна с пятью KPI, которые должны быть измеримы в динамике.

И цель важно сформировать не в деньгах, например: войти в топ-5 глобальных игроков рынка, стать профессиональной легендой, создать персональный бренд, сделать компанию международной в условиях текущих санкций – интересная, амбициозная цель. Она должна «драйвить», тогда деньги будут лишь средством, но не целью.

Далее, к цели должны вести пути: план А, план В, план С и так далее. Понятно, что «до молекул» их не пропишешь, но основные триггеры, показывающие, как действовать в том или ином случае, как переключаться на другой путь, должны быть указаны. И все пути между собой важно связать триггерными переходами. Пример: если у плана А есть триггерное событие 1а, реализующее цель, – остальные планы выключаю, не использую; если триггер 1а не может реализоваться, перехожу в план В, смотрю, какие еще триггеры есть и пора ли включать план С, и так далее.

Зачем это нужно, ведь это ресурсоемкое упражнение? Я смеюсь с командой, что

МЕНЕДЖМЕНТ ПОХОЖ НА ЖОНГЛИРОВАНИЕ ШАРИКАМИ: ЕСТЬ СТАЛЬНЫЕ И СТЕКЛЯННЫЕ, И НУЖНО ПОСТОЯННО ДЕРЖАТЬ ИХ В ВОЗДУХЕ – ЕСЛИ ПАДАЕТ СТАЛЬНОЙ, ТО ОТСКАКИВАЕТ И БЬЕТ В ЛОБ, А СТЕКЛЯННЫЙ РАЗБИВАЕТСЯ, НЕ СКЛЕИШЬ.

Поэтому важно все планы поддерживать в актуальном состоянии. Нельзя допустить, чтобы при срабатывании триггера некуда было перейти, не было плана. Все планы необходимо прописать, ресурсы подсчитать, команду ознакомить, взаимодействие организовать. Так формируется этап, который в шахматах называется миттельшпилем (средняя часть партии, когда на доске еще много фигур).

Бывает, что нужно одновременно играть на разных досках. Всегда есть много вариантов для достижения цели, поэтому досок тоже может быть много: рыночная, доска внутренних коммуникаций, HR, личная доска, которая тоже влияет на исход событий. Каждому пригодится умение одновременно играть на всех и взаимодействовать со многими акторами^[1]. Развить это поможет только практика.

Совокупность теории и практики лежит в основе удачи и интуиции. Я не верю во внезапные озарения случайного человека из другого направления, который говорит, как надо действовать. Так не бывает. Или это «ошибка выжившего».

Реализация стратегии

Итак, когда у вас уже сформулированы цель, планы, сценарии, далее все шаги нужно приземлить. Здесь хорошо работают всевозможные Deployment X-Matrix^[2], когда большую цель каскадируешь на атрибуты цели (KPI), на программы, проекты, причем не только продуктовые, инвестиционные, но обязательно в проекты развития системы управления. Далее все переносится на менеджмент: кто, когда, в какой программе, где ведет, где участвует – определяются пересечения. В итоге вы четко понимаете: на этот KPI через эту программу и совокупность проектов работает вот эта команда. Затем садитесь и договариваетесь с каждым лидером команды, кто и что делает. Потом менеджеры идут к своей команде и делают то же самое. Так каскадируются глобальные задачи до уровня C–Level^[3] по всем ключевым блокам.

ЧТОБЫ СИСТЕМА РАБОТАЛА, ТЫ, КАК ЛИДЕР, ДОЛЖЕН ОБЕСПЕЧИТЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И НАЙТИ ТАКИХ ЖЕ НЕУГОМОННЫХ В КОМАНДЕ – ЧЕМ БОЛЬШЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ. ЧТОБЫ ОНИ НЕСЛИ СВЕТ В МАССЫ И ЗАРАЖАЛИ ОСТАЛЬНЫХ.

Здесь важно понять, что «драйвит» каждого человека в команде, помочь людям отыскать профессиональную мечту, замотивировать их обрести вдохновение и действовать.

Если сотрудник приходит только за деньгами – уверяю: через время будут происходить нехорошие вещи. Поэтому важно найти профмечту. При этом, конечно, формируем систему вознаграждения. У топ-20 – это единая система мотивации с разными весовыми коэффициентами: STI (Short-term Incentive) и LTI (Long-term Incentive). Краткосрочная опирается на операционные результаты и на реализованные проекты, а долгосрочная – на достижение цели.

Необходимо постоянно удерживать и свою мотивацию, и мотивацию команды в фокусе внимания. Без единомышленников (где у каждого свои интересы и своя профмечта) практически невозможно достичь цели. Крайне важно понимать и моделировать динамику команды.

Команда – главное звено в реализации

Есть три этапа формирования доверительных отношений в коллективе.

Первый – когда руководитель только заступает на пост, его никто не знает (как руководителя). Есть срок, условно шесть – девять месяцев, когда он должен удержаться, чтобы никого не уволить. Соблазн велик, потому что на новом месте все работает «не так, как надо». Нужно переждать и сработаться.

Второй этап наступает спустя год-полтора, когда лидер уже понимает бизнес, команду и команда понимает его. Появляется моральное право менять действующих лиц в команде, обязательно с пояснениями – зачем он это делает и почему. Остальным важно обеспечить безопасность труда и условия, чтобы каждый мог реализовать свою профмечту.

Третий этап наступает через два-три года, когда лидер сомневается между лояльностью и профессионализмом. Память так устроена, что хорошее быстро забывается, а ошибки помнятся долго. Поэтому у руководителя возникает иллюзия, что на рынке полно профессионалов, а в его команде все плохо, и хочется все изменить. Здесь уже команда должна удержать лидера: успокоить и напомнить ему общие и индивидуальные достижения.

ВАЖНО ПОМНИТЬ: ОШИБАЮТСЯ ВСЕ.

Когда с коллегами тестируем стратегические цели, чтобы понять, где находимся, я говорю: «Стратегически мы не совершили ни одной ошибки!» В ответ один из моих замов предлагает: «Давайте тогда совершим!»

Ошибки нужны, чтобы калибровать движение, активнее включаться в процесс. Главное – потом, в работе с ошибками, понимать, насколько часто они совершаются и есть ли умысел. Если есть, с сотрудником стоит расстаться. Но у команды должна быть возможность совершать ошибки: один раз можно, второй – нет.

Как банально это ни звучит, необходимо постоянно работать над собой. Образование заложило во мне навыки мыслить стратегически, играть одновременно на разных досках, рассуждать нестандартно, планировать на много шагов вперед и предполагать, как поведет себя окружение и конкуренты. Весь этот опыт позволяет накапливать инструменты из разных бизнесов, индустрий, проектов, ситуаций и применять потом в каждом новом – это и есть гибкость, про которую все говорят.

Видеть дальше: стратегия, люди и энергия движения
(Алексей Говзич, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и международной деятельности группы компаний «Газпром бурение»)

В своей деятельности я часто сталкиваюсь со стратегиями. Их интересно читать и слушать, но, как показывает опыт, часто стратегия и реальная деятельность компании – две параллельные жизни. Поэтому сейчас я стремлюсь синхронизировать эти процессы. Чтобы интересный материал в папке можно было претворить в жизнь, чтобы организация верила и разделяла прописанные в стратегии пункты.

Задача эта многогранная: сделать интересный прикладной продукт и рассказать о нем так, чтобы в компании сказали: «Да, мы верим этой стратегии, мы ее видим, слышим и хотим по ней жить!» (или хотя бы примерить). Однако бо́льшая часть усилий направлена именно на приземление стратегии в реальную жизнь.

Разработка стратегии

Перед тем как создавать или менять план развития, входить в трансформацию – организационную или культурологическую, – стоит задать важный вопрос, который требует четкого и конкретного ответа: «Зачем?» Если есть понимание, остальное будет выстраиваться вокруг задачи. Если четкого ответа нет, рискуешь потратить время впустую.