Александр Фридман: Управление компанией в условиях кризиса

Издательство «Добрая книга»® Электронный адрес издательства: mail@dkniga.ru Страница издательства в сети Интернет: www.dkniga.ru

© Александр Фридман, 2025.

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2025.

Словосочетание «Добрая книга» и логотип издательства являются зарегистрированными товарными знаками ООО «Издательство «Добрая книга».

Книги Александра Фридмана

Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Корпоративные хронофаги. Найти и обезвредить! Или как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента

Контроль в регулярном менеджменте: мощный ресурс повышения эффективности управления

Бизнес как часы. Руководство по настройке операционки

Управление стрессом для делового человека. Технологии управления стрессом, проверенные в корпоративных войнах, судебных баталиях и жестких переговорах (в соавторстве с Д. Галанцевым и Ю. Щербатых)

Учебные аудиокурсы Александра Фридмана

Управление мышлением подчиненных: центрирующие парадигмы

Управление повседневным хаосом. Авторская система борьбы с хаосом и внедрения культуры планирования и управления временем в организации

Между ангелом и чертом: как отрегулировать отношения с подчиненными

Искусство конструктивного диалога: эффективные межличностные коммуникации

Управление поступками подчиненных: эффективное оперативное управление

Управление своим характером: стратегии жизни для руководителя

Предисловие

Кризисом можно назвать внезапно возникшее радикальное изменение в сегодняшних условиях и причинно-следственных связях. Образно говоря, все становится с ног на голову; кажется, что нарушились законы мироздания. Во время внезапно налетевшего урагана внимание всего экипажа направлено на капитана корабля: как он себя ведет и какие решения выдаст? Спасемся мы или потонем? От капитана сейчас зависит все.

Нужно отдавать себе отчет в том, что кризисы в бизнесе неизбежны, как и болезни в жизни человека. Кризисы бывают внешними, когда они связаны с определенными событиями в бизнес-среде или действиями государства. Но в компании может возникнуть и внутренний кризис, вызванный ошибками собственника (я считаю, что даже если ошибки совершил генеральный директор, в них в конечном итоге виноват собственник, который назначил этого руководителя и предоставил ему избыточные полномочия). Внешний кризис может спровоцировать внутренний кризис, обострив незаметные до этого момента ошибки в системе корпоративного управления и воплощая поговорку «Где тонко, там и рвется». Кризисов нельзя избежать, но можно научиться не провоцировать их возникновение, вовремя замечать их приближение и, конечно, правильно действовать при их возникновении.

О моем опыте антикризисного управления. В сегодняшней профессии эксперта-методолога по регулярному менеджменту я работаю с 1993 года. В бизнесе я с 1988 года, с 1991 года по ряду причин начал интересоваться бизнес-консультированием, а в 1993 году окончательно определился и выбрал сегмент консалтинга как единственный. Я начинал с интуитивных попыток трансформировать свой опыт управления компанией в рекомендации клиентам. Потом, продолжая консультировать, стал изучать менеджмент и маркетинг. В какой-то момент я понял, что те подходы, которые я предлагал и которые после внедрения оказались успешными, можно превратить в методики. И добавил к консультированию еще один смежный продукт: преподавание. Я стал проводить корпоративные и, позже, открытые семинары.

С 1993 года я успешно провел 11 крупных «спасательных операций» в разных кризисных ситуациях, в разных странах и в разных сегментах бизнеса, не считая множества небольших проектов. Бывало, я брал на себя временное руководство компанией, но чаще работал вместе с собственниками, директорами и топ-менеджерами.

Конечно, самих консалтинговых проектов было намного больше. Я считаю, что большинство из них, помимо упомянутых одиннадцати, были в какой-то степени антикризисными. Есть такая врачебная шутка: «Не бывает здоровых людей, бывают недостаточно обследованные». Так вот, не бывает, чтобы в компании не существовало проблем – как говорится, проблем не бывает только у покойников. Но проблемы проблемам рознь. По мере роста бизнеса всегда возникают проблемы, решение которых позволяет ему развиваться. Но бывают компании, которые не столько развиваются, сколько борются за выживание, раз за разом наступая на одни и те же грабли. Тут уже о развитии речь не идет. Главная причина – недостаточная квалификация собственников и руководителей в области корпоративного управления.

Ко мне обращаются в двух случаях. Редкая ситуация: «У нас все в порядке, мы довольны тем, как растем, но хотим расти быстрее». Частая ситуация: «У нас есть проблемы, которые мешают развитию, и мы не знаем, что с ними делать». Формулировки я, конечно, упростил.

В общем, если сравнить мой опыт с опытом среднестатистического собственника бизнеса, их можно уподобить опыту капитана спасательного судна и капитана грузового судна: то, что для второго – крушение, для первого – штатная ситуация. У меня не было неудачных проектов, и дело не только в моей квалификации: предварительный анализ позволял мне не браться за безнадежные ситуации. Как правило, эта безнадежность возникала из-за упущенного времени и (или) в связи с каскадом ухудшающих ситуацию действий, которые уже были предприняты перед обращением ко мне. К консультанту часто обращаются слишком поздно. Ожидают, что все само как-то рассосется, пробуют «самолечение» и пытаются воплотить советы добрых знакомых. Увы, я не умею ни колдовать, ни оживлять корпоративные «трупы». Антикризисный менеджмент нельзя рассматривать как «живую воду». Бывают ситуации, в которых при существующих условиях уже ничего нельзя сделать.

Объективности ради должен сказать, что ряд проектов, связанных с устранением внутренних организационных кризисов, собственники останавливали на стадии внедрения. Если говорить кратко, тому было несколько причин: отсутствие очевидной сиюминутной опасности, сомнения самих собственников, конфликт между собственниками, сопротивление топ-менеджеров. Да, я знаю, что как консультант я должен уметь не только разрабатывать проекты преобразований, но и «продавать» свои взгляды, убеждая в правильности предложенного пути. Свой профессионализм в переговорах я оцениваю весьма высоко. При этом я не согласен с распространенным тезисом «Убедить можно любого». Я считаю, что невозможно убедить человека, который хочет оставаться в плену собственных иллюзий и верить в чудо.

Кроме того, выскажу точку зрения, которую вы, читатель, можете посчитать излишне циничной. Я люблю свою профессию, но для меня это бизнес, доставляющий удовольствие, а не какое-то «служение». Я профессионал, а не подвижник. Поэтому я готов потратить на убеждение любого клиента лишь определенное количество времени. В сложной для компании ситуации я готов разработать набор решений, обосновать их полезность, методологически поддерживать внедрение и по ходу дела рассеивать возникающие сомнения. При этом я не готов быть «бóльшим роялистом, чем сам король». Если собственник систематически нарушает четко сформулированные и согласованные договоренности, отказывается мыслить логически, параллельно собирает и за моей спиной пробует реализовать «добрые советы» из различных источников, часто поддается эмоциональным порывам и упорно пытается утопить свой бизнес, то я предпочту отойти в сторону, перед этим выполнив свои обязательства и оставив описание проекта в формате, позволяющем его использовать и без моего участия.

Что же касается моей квалификации в антикризисном управлении, то в первых проектах ей просто неоткуда было взяться. Возможно, мне просто везло. Но отказ от очевидно «неоперабельных» случаев вовсе не означает, что взятые в работу проекты были легкими. Трудность ведь не только в том, чтобы сформировать комплекс решений, актуальных и доступных именно этой компании. Такой комплекс (я называю его антикризисным маневром) нужно правильно реализовать, да еще и в сжатые сроки. Стоит учесть и то, что антикризисный маневр обычно требует от компании выполнения целого набора ранее несвойственных ей действий с применением новых практик – и, как вы понимаете, это приходится делать в обстановке всеобщей, мягко говоря, растерянности.

Я, конечно, не изобретал менеджмент. А вот как использовать менеджмент в кризисной ситуации? До этого пришлось доходить самому. К сожалению, источников на русском языке, которые описывали бы методики антикризисного управления, я не нашел.

Я пришел к выводу, что при весьма разнообразной специфике, связанной с региональными и отраслевыми нюансами, и в развитии кризисных ситуаций, и в подходах к разработке и внедрению антикризисных проектов, и в ошибках собственников можно было выделить определенные закономерности. Поэтому я считаю, что в антикризисном управлении не бывает готовых типовых решений, но можно сформулировать набор антикризисных подходов. А вот комбинация подходов и полученные на их основе проекты антикризисных преобразований действительно уникальны и зависят как от природы кризиса, так и от специфики конкретного сегмента бизнеса. В процессе реализации антикризисных проектов я анализировал возникающие цепочки событий, на основании чего сформулировал ряд базовых закономерностей возникновения и развития кризисов и выработал подходы к управлению в условиях кризиса. Моя сегодняшняя квалификация позволяет обобщить базовые подходы к антикризисному управлению, а также проанализировать типичные ошибки собственников бизнеса. Эта книга – руководство по антикризисному управлению с описанием моего взгляда на организационное развитие и причины возникновения корпоративных кризисов.

Конфиденциальность не позволяет мне называть компании, с которыми я работал, поэтому я описываю выжимку из своего опыта и привожу примеры, которые считаю наиболее характерными. Бизнес-романы я не пишу, а также не пересказываю описание «лучшего опыта успешных мировых лидеров». Бóльшая часть моих клиентов – компании из разных стран постсоветского пространства, выросшие до четырех и более уровней управления и работающие в конкурентной среде. О проблемах, возникающих у собственников и руководителей таких компаний во время различных кризисов, я и пишу.

Вероятно, в процессе чтения книги у вас будут возникать вопросы «Как это сделать?» К сожалению, невозможно включить в одну книгу достаточно детальное описание всего, что лежит на периферии. К примеру, в главе 5 я рассказываю о том, что должен делать собственник для обеспечения правильного отношения сотрудников к разработанной антикризисной стратегии. Но в тему «Как убедить в своей точке зрения» можно углубляться сколь угодно долго: есть детальные описания проведения эффективных собраний, техник убедительной презентации, фасилитации^[1], формирования эффективной обратной связи и даже аспектов невербального поведения. Все это может понадобиться для подробного и содержательного ответа на вопрос «Как?» Понятно, что в одну книгу все эти материалы помещать бессмысленно, поэтому я фокусируюсь на том, что считаю уникальным и потому главным. Уверен, что если вы, читатель, поймете, что и почему нужно делать, то сумеете найти и методики, позволяющие углубиться в «Как?» до разумного уровня. Кстати, некоторые из этих методик описаны в других моих книгах, перечень которых вы найдете на странице 2.