Я родился в Одессе, в детстве мечтал о море, интересовался типами кораблей и эволюцией кораблестроения. Одна из моих любимых книг – «По следам морских катастроф» Льва Николаевича Скрягина, отсюда большое количество сравнений управления кораблем с управлением компанией.

Моя книга будет полезна каждому руководителю; она адресована не только собственникам и топ-менеджерам компаний. Дело в том, что структура любой компании похожа на фрактал и обладает свойством самоподобия: каждый ее элемент – дивизион, филиал, департамент, отдел, рабочая группа и т. п. – повторяет целое, является своего рода «компанией к миниатюре», подчиняется тем же законам организационного развития, что и вся компания в целом, и сталкивается в процессе своего развития с такими же кризисами. Поэтому в большинстве случаев всё, что я пишу о собственнике, директоре или компании, справедливо для руководителя любого уровня и его «организации в миниатюре», сколь бы малой она ни была. Каждая группа людей, связанных общими целями и занимающихся совместной деятельностью под управлением руководителя, развивается по тем же законам, что и сама компания, частью которой она является; эта группа, подобно компании, должна действовать определенным образом, если хочет благополучно пройти через внешние и внутренние кризисы и вырасти во что-то большее. Именно так рабочая группа становится отделом, отдел – департаментом, департамент превращается в управление, дивизион или даже в отдельную компанию, а сама компания становится холдингом, группой компаний.

Воспринимайте мою книгу как учебник, а не как развлекательное чтиво. С ней нужно работать, а не просто читать. Маркеры и стикеры вам в помощь.

Александр Фридман,

эксперт-методолог по регулярному менеджменту

30 января 2025 года, Рига

Глава 1
Кризис: как и почему гибнут компании

В этом поганом мире нет гарантий. Профессионалы оперируют вероятностями.

Джордж Смит Пáттон-младший, американский военачальник, командующий 3-й армией США в годы Второй мировой войны

Кризисом я называю ситуацию со следующими симптомами: работающие настройки корпоративного управления, подходы к управлению сотрудниками, а также налаженная система взаимоотношений с клиентами, поставщиками и прочими контрагентами внезапно перестают обеспечивать привычный результат или даже генерируют результат, противоположный привычному. Примеры: продукт, который приносил основной доход, вдруг перестает пользоваться спросом, или ключевые клиенты перестают оплачивать накопившиеся счета. Естественно, все стоят на ушах, и остро встают два извечных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?» Даже если причины происходящего всем ясны, что делать компании, когда предыдущие наработки разом оказываются несостоятельными?

О видах кризисов

Кризисы бывают внутренними и внешними. Внешние кризисы связаны с определенными событиями в бизнес-среде или действиями государства. Внутренний кризис связан с проблемами самой компании и одной из трех ситуаций.

1. Критичное количество небольших «ошибок роста», возникших при выстраивании системы корпоративного управления по мере развития бизнеса. Начинается «борьба за живучесть».

Диагноз: система корпоративного управления нуждается в оптимизации.

Пример: парусное судно с неправильно поставленными парусами, спутанным такелажем и плохо обученной командой.

2. Критический дисбаланс между возможностями действующей системы корпоративного управления и масштабом бизнеса. Собственник и руководство понимают, что компания живет какой-то своей жизнью, и их возможности влияния на нужные аспекты ее деятельности стремительно уменьшаются.

Диагноз: система корпоративного управления нуждается в усложняющем усилении.

Пример: парусное судно, на котором количество мачт и виды парусов не соответствуют размерам корпуса и грузоподъемности. Парусное вооружение баркаса и каравеллы отличаются не только количеством парусов, но и их видами и сложностью такелажа.

3. Исчерпаны возможности дальнейшего развития существующего типа системы корпоративного управления. Деятельность компании начинает отставать от требований бизнес-среды или уперлась в «стеклянный потолок», не позволяя выполнять потенциально возможные планы.

Диагноз: система корпоративного управления нуждается в реинжиниринге – радикальной перестройке.

Пример: предположим, что у нас самое совершенное парусное судно всех времен и народов – четырехмачтовый клиппер, но конкурентная борьба требует перевозки большего объема грузов и меньшей зависимости от погодных условий, в частности – ветра. Но клиппер уже некуда совершенствовать: большее количество мачт и увеличение размеров корпуса оказались неэффективными. Нужны и другой тип судна, и другой движитель.

Основы антикризисной системотехники

Любой руководитель должен знать основы антикризисной системотехники, поскольку компания представляет собой открытую, сложную (если в ее системе управления больше одного иерархического уровня), динамическую и адаптивную систему.

Уильям Росс Эшби, английский психиатр, специалист по кибернетике и пионер в исследовании сложных систем, в своей книге «Введение в кибернетику» сформулировал закон необходимого разнообразия, который гласит: эффективное управление может быть обеспечено только в том случае, если управляющая система будет сложнее управляемой. Иными словами, количество вариантов управляющих воздействий должно превышать количество возможных действий элементов управляемой системы. Кроме того, сложность управляющей системы должна учитывать и те вводные, которые поступают в нашу открытую систему (компанию) из бизнес-среды и требуют осмысления и ответных действий.

На всякий случай сделаю оговорку: этот закон в разных источниках формулируется по-разному, но я использую ту формулировку, которая кажется мне наиболее понятной и применимой с точки зрения подходов к развитию бизнеса.

Эшби также сформулировал закон растущей сложности, который гласит: сложность управления растущей системой увеличивается экспоненциально. Иначе говоря, развитие сложности системы корпоративного управления должно рационально опережать рост компании и развитие рынка. Пример нерационального, по моему мнению, опережения, состоит в том, чтобы уже на начальном этапе запуска бизнеса начать детальную регламентацию интеллектуальной деятельности, хотя в этот момент еще достаточно сочетания мотивации к достижению, экспертной квалификации и здравого смысла. К появлению второго уровня управления (когда собственник перестает руководить рядовыми сотрудниками и начинает управлять через подчиненных ему руководителей) система корпоративного управления должна стать… в 2 раза сложнее. Сложная система отличается от простой в том числе и количеством иерархических уровней.

Законы Эшби

Закон необходимого разнообразия

Эффективное управление может быть обеспечено только в том случае, если управляющая система будет сложнее управляемой

Закон растущей сложности

Сложность управления растущей системой увеличивается экспоненциально

Очень важно, чтобы вы удерживали в фокусе внимания все изученные фундаментальные законы и не рассматривали каждую новую главу в отрыве от предшествующих.

Как вы понимаете, незнание законов и их несоблюдение не освобождает вас от ответственности при попадании на территорию действия этих законов. В следующих главах мы с вами обсудим, что из этого следует.

Внешний кризис, как правило, вызван радикальными изменениями условий бизнес-среды. Влияние факторов, ранее обеспечивавших успешность бизнеса, уменьшается, исчезает или даже меняется на прямо противоположное. Ветер может из попутного стать встречным.

Шторм испытывает и саму конструкцию корабля, и качество его постройки, и выучку экипажа. Но бывает, что происходит целый ряд как бы незначительных и постепенных изменений. Возникает то, что можно с некоторой условностью назвать точкой бифуркации. Точка бифуркации – понятие из теории самоорганизации, означающее критический уровень организации системы, в котором та становится неустойчивой и в результате флуктуаций (случайных внутренних и (или) внешних отклонений) может перейти в хаотическое состояние. А может, благодаря правильной реализации комплекса управленческих воздействий, выйти на новый, более высокий уровень упорядоченности.

Внешний кризис может спровоцировать внутренний кризис: компания в ответ на изменившиеся требования рынка не делает того, что необходимо, или пытается это сделать, но вразрез с конфигурацией действующей на тот момент системы корпоративного управления. Это все равно что с ходу попытаться сесть в поперечный шпагат, не отработав должный уровень растяжки.

Пример. Предположим, я складываю башню из спичек. Чем точнее мои движения, тем больше потенциально возможная высота башни, и наоборот, но даже если мои движения филигранны, в какой-то момент для увеличения масштабов конструкции мне понадобятся другие строительные материалы. Если в помещении трясется пол или гуляет сквозняк, то новые подходы (материалы + технология) мне понадобятся раньше.

При резких изменениях в экономике ряд еще вчера благополучных на первый взгляд компаний начинают «сыпаться» как влетевший в дорожную яму старый автомобиль. Причина: внешний кризис спровоцировал резкое усиление давно и медленно прогрессирующего, но до этого момента никем не осознанного внутреннего кризиса.

Как быть с внешними кризисами?

По моему опыту, они бывают предсказуемыми и непредсказуемыми. Своевременно, по слабым сигналам обнаружить приближение предсказуемого кризиса вам поможет полноценное и осознанное внедрение в компании функции стратегического маркетинга. К сожалению, во многих компаниях эта функция не находится в фокусе внимания собственника и потому вопиюще недофинансирована. Поэтому неожиданными становятся даже такие ситуации, которые можно было бы спрогнозировать в случае применения нужных методов анализа бизнес-среды.

Если ваша компания созрела для создания должности директора по стратегическому маркетингу, то вам лучше помнить: делегирование – не спихотехника. Если вы сами не изучили стратегический маркетинг, то вряд ли сможете привлечь на эту должность профессионала и эффективно управлять им. Непрофессиональный собственник или директор вряд ли сможет сформировать команду профессиональных руководителей. С моей точки зрения, они должны разбираться в стратегическом маркетинге, как, впрочем, и в других функциях, которые делегируют подчиненным руководителям. Нет, им не нужно быть «экспертнее экспертов». Разбираться – не значит «лезть руками и делать самому»; им необходим уровень «Знать, чтобы эффективно управлять»^[2].

Что же касается тех кризисов, которые вызваны редкими и труднопрогнозируемыми событиями типа «черный лебедь» (термин Нассима Талеба), то их, конечно, предсказать нельзя. Регулярная и профессиональная настройка всей системы корпоративного управления, равно как и плановое развитие квалификации управленческой команды позволит вам правильно рассчитать и выполнить антикризисный маневр даже в случае возникновения действительно неожиданной ситуации. Рекомендую прямо сейчас прервать чтение этой главы и изучить описание моей версии системы корпоративного управления на форзаце в конце книги. Далее я буду иногда ссылаться на эту систему, поэтому вам будет полезно сопоставлять текст с рисунком.