Как в бизнес-сообществе относятся к самому слову «кризис»?

По моему опыту, это слово вызывает раздражение и неприятие, в духе: «Не нужно нас пугать кризисом…» Когда ни внешнего, ни внутреннего кризиса нет, тема «Антикризисное управление» не вызывает у руководителей никакого интереса: мол, раз кризиса нет, то зачем оно? Когда же кризис возникает, всем срочно требуются готовые и простые решения в виде «серебряной пули», и опять никого не интересуют сами методики антикризисного управления. Я же считаю, что, во-первых, не нужно отвергать правильные термины: кризис – он кризис и есть; во-вторых, антикризисное управление нужно не только для того, чтобы найти правильные решения в случае внешнего кризиса. Важно понимать первопричины внутренних кризисов, вовремя замечать слабые признаки повышения вероятности их наступления и заблаговременно готовить комплекс актуальных антикризисных преобразований – подобным образом навыки контраварийного вождения позволяют не только выходить из сложных дорожных ситуаций, но и во многих случаях избегать их возникновения.

Существуют ли антикризисные «рецепты»?

С одной стороны, каждый новый внешний кризис не похож на предыдущие. Различаются и их причины, и последствия для различных бизнес-сегментов. Рифы и мели бывают разные… Меня восхищают фразы в духе: «Пережили и 2008-й год, и 2014-й год, поэтому переживем и (например) эпидемию COVID…» Если вы не осмыслили и не проанализировали свой опыт работы во время предыдущих кризисов, то простое повторение шагов, обеспечивших тогда выживание компании, в будущем скорее всего приведет к проблемам. Во время каждого кризиса проходит множество предпринимательских форумов, на которых можно услышать призывы вроде «Нельзя опускать руки!», «Нужно держаться!» и тому подобные. Действительно, нельзя опускать руки и нужно держаться. Это необходимо, но этого не достаточно.

Что же касается внутренних кризисов, то их природа, увы, одинакова и не зависит ни от вида бизнеса, ни от места расположения компании. Их причиной являются избыточные «люфты» в системе корпоративного управления. Рецептов здесь нет, но есть фармакология – базовые подходы к антикризисному управлению. Их применение позволит найти именно ваше решение, учитывающее доступные вам ресурсы, природу конкретного кризиса, его последствия для экономики, вашего сегмента рынка в целом и, конечно, для вашей компании.

Кризис – это не только опасности, но и возможности?

Именно такое увещевание очень часто можно услышать во время наступивших пертурбаций. В обоснование приводится расшифровка китайских иероглифов, которыми якобы кризисная ситуация и обозначается. Мол, не стоит унывать, не зацикливайтесь на опасностях, а ищите возможности. Собственники и руководители любят повторять эту фразу как мантру, иногда добавляя, что кризис – это хорошо, рынок очистится, станет меньше конкурентов.

При этом руководители опираются в своих размышлениях на две опасные иллюзии:

1. Соотношение опасностей и возможностей воспринимается как 50 на 50. Казалось бы, это неплохо.

2. Для конкурентов кризис, конечно, обернется опасностями, а вот для нас – непременно возможностями. В общем, «Избушка, избушка, повернись ко мне передом, а к всем прочим – задом». Таким образом, вероятность успеха умозрительно становится еще выше. Отсюда следует вывод: не стоит опасаться, готовимся собирать урожай.

Интересно, как в этот момент рассуждают конкуренты? Действительно, во время любого кризиса одни компании начинают тонуть, другие же, наоборот, резко масштабируют свой бизнес. К примеру, во время эпидемии COVID вектор решения для ресторанного бизнеса и розничных магазинов был, в общем, понятен: создать возможность выбора и оплаты товаров онлайн, после чего обеспечить клиентам доставку. Появились новые лидеры. Некоторые старые компании выросли несмотря на кризисную ситуацию. Другие же, в том числе и те, которые были лидерами в своих сегментах, наоборот, существенно снизили свои показатели или закрылись.

Так чем же обернется внешний кризис для вашего бизнеса – опасностями или возможностями? По моему мнению, основанному на опыте, это зависит, во-первых, от того, в каком состоянии ваш «корабль» и ваш экипаж находятся к моменту начала «шторма», и, во-вторых, от того, насколько разумными будут принятые антикризисные решения и насколько точным и одновременно гибким будет их выполнение.

Как правильно реагировать на уже случившийся кризис?

На этот вопрос я подробно отвечу в следующих главах. Но перед этим я считаю крайне важным познакомить вас с базовыми закономерностями организационного развития, поэтому очень не рекомендую сразу переходить к этим самым следующим главам. Сначала мы поговорим о том, как вы управляете своей компанией в обычном режиме и понимаете ли закономерности тех процессов, в которых вы и ваша компания находитесь. Вы сами создали свой бизнес и управляете им? Именно незнание базовых закономерностей часто приводит к тому, что многие собственники «не видят лес за деревьями», а потому медлят с внедрением необходимых изменений и не замечают симптомов приближения острой фазы уже внутреннего кризиса. Внешние кризисы возникнут помимо вас, а вот наилучшим образом справиться с кризисами внутренними вполне в ваших силах – если, конечно, вы не будете пропускать то, что кажется отвлеченным и потому необязательным знанием, чтобы перейти к столь любезной многим конкретике.

О закономерностях организационного развития

Компании рождаются и, если не гибнут сразу, то развиваются, проходя определенные этапы. Некоторые компании существуют десятки лет и более, некоторые гибнут быстрее из-за организационных кризисов, которые не удалось вовремя заметить и правильно преодолеть.

В 60-х годах XX века появилось и получило распространение понятие «компания-киборг». К сожалению, мне не удалось найти фамилию автора, который ввел это понятие. Киборгом называют вымышленный биологический организм, содержащий искусственные компоненты в виде механических или электронных устройств.

Действительно, компания как средство для ведения бизнеса не рождается естественным образом, а создается основателем-собственником. Бывает, что основателей несколько, или же число собственников увеличивается по мере развития бизнеса. Одновременно с этим компанию можно считать и условно живым организмом. Почему?

Как мы уже отметили, компания является сложной (если в ней больше одного уровня иерархии), открытой адаптивной динамической системой. Роль элементов (самая иерархически нижняя часть сложной системы, которая не разделяется на более мелкие части) в ней выполняют люди. Люди же обладают свободой воли – способностью самостоятельно, основываясь на каких-то своих соображениях, совершать поступки. Поэтому в компании – иногда к счастью, а иногда к несчастью, – происходит и то, что не предполагают ни собственник, ни генеральный директор, ни подчиненные ему руководители. Иначе говоря, компания может жить своей жизнью и без управления. Даже если вы какое-то время не будете вмешиваться в ее работу, ваши сотрудники обязательно будут что-то делать.

Можно уподобить компанию человеку, который рождается, проходит вполне определенные возрастные этапы с положенными на этих этапах изменениями и в итоге, раньше или позже, но заканчивает свой земной путь. Существуют ли бессмертные компании? Наверное, есть долго работающие. А изучение различных рейтингов «самых-самых» мировых компаний показывает, что гибнут даже те, которые считались «иконами» и в этом качестве были со всех сторон «обласканы» различными экспертами. То же можно заметить и в различных книгах о компаниях, как бы «построенных навечно»: их приводили в качестве образцов для подражания, раскрывали их «секреты успеха», а потом эти компании внезапно «пропадали с радаров». После этого появлялись описания хронических ошибок в их управлении, а СЕО, которых совсем недавно ставили в пример и «облизывали», внезапно оказывались чуть ли не демонами в человеческом обличии. Что тут можно сказать? Ну да, ничто не вечно в этом мире; мне же больше нравится японская поговорка «Обезьяны тоже падают с деревьев».

Никто не застрахован от ошибок, но при этом есть законы организационного развития, которые я считаю и предлагаю считать вам фундаментальными. Знание этих законов не гарантирует «бессмертия» вашего бизнеса, но сильно повышает шансы на его долгосрочную успешность. Незнание или игнорирование этих законов не гарантирует вашему бизнесу банкротства, но сильно повышает вероятность появления серьезных проблем. Откуда взялись эти законы?

Мне известны три модели организационного развития. Привожу их ниже, чтобы вы смогли изучить их самостоятельно. Рекомендую это сделать, чтобы составить о них собственное мнение.

1. Модель Грейнера. Классическая модель жизненных циклов и развития организации, разработанная в 1970‑х годах профессором Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером, согласно которой в организационном развитии компании можно выделить 5 основных этапов – творчество, централизацию, делегирование, координацию и сотрудничество^[3].

2. Модель жизненного цикла компании Ицхака Кальдерона Адизеса, изложенная им в книге «Управление жизненным циклом компании». Адизес выделяет 10 стадий жизненного цикла любой компании, которая движется от рождения к расцвету, а потом – к смерти, однако ее упадок можно предотвратить, если в нужные периоды привлекать к управлению менеджеров нужного типа.

3. Концепция спиральной динамики и модель «бирюзовой организации». В 1960-х годах психолог Клер Уильям Грейвз разработал концепцию спиральной динамики развития человека и общества, которые, по Грейвзу, проходят определенные этапы от выживания до глобального объединения; каждому из этапов Грейвз присвоил свой цвет, обозначив самый высокий уровень развития бирюзовым. В 1990-х годах ученики Грейвза Дон Бек и Крис Кован адаптировали эту теорию для менеджмента в книге «Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями», а в 2014 году Фредерик Лалу написал на ее основе книгу «Открывая организации будущего», в которой впервые ввел термин «бирюзовая компания» для обозначения компании с децентрализованным управлением и без жесткой иерархической структуры, где сотрудникам предоставлена свобода в принятии решений в отсутствие жесткого контроля над ними. Смотрите также книгу Дона Бека и соавторов «Спиральная динамика на практике».

В менеджменте вообще нет единой теории, так почему бы не существовать разным взглядам и на организационное развитие? Любая теория или концепция, которая, возможно, обеспечит вам лучшее понимание того, что происходит, почему происходит и как этим происходящим управлять, заслуживает изучения. Вы можете их изучить и, как говорил незабвенный Джеймс Бонд, «взболтать, а не смешивать». Либо вы можете взять за основу одну из них или же придумать собственную – что я и сделал, взяв за основу модель Грейнера.

Подход Адизеса показался мне при использовании недостаточно полным. Я не согласен со многими рассуждениями и выводами авторов, работающих в рамках концепции спиральной динамики, хотя отдельные наблюдения на некоторых «цветовых» этапах показались мне любопытными; опираясь на свой 32-летний опыт, скажу: некоторые этапы вовсе не выглядят обязательными. Впрочем, возможно, мои сомнения вызваны лишь недостаточным пониманием логики авторов упомянутых теорий.

Мне была нужна модель, которая позволила бы на практике решать проблемы в работе компаний моих клиентов. Проводя обучение руководителей, я не склонен пересказывать то, что не согласуется с моими наблюдениями или чего я не понимаю, какими бы популярными ни были эти идеи или их авторы. «Модность» тех или иных концепций меня тоже не впечатляет, я не готов считать последний – по времени появления – подход автоматически и более верным. Кроме того, я считаю, что имею право на собственный взгляд.