Эти факты и соображения привели к тому, что в 2003 году, через 10 лет после перехода в бизнес-консалтинг, я смог сформулировать, а потом и отшлифовал в процессе практического использования свою модель организационного развития. За основу я взял модель Ларри Грейнера и дополнил ее выводами других авторов, а также собственными наблюдениями и концепциями. Мне в этом очень помог системный подход. Когда модель концептуально выстраивается, то интересные дополнения могут быть подмечены и в жизни, и в различных источниках.

Считаю ли я свою модель идеальной и законченной? Нет, жизнь продолжается. Имеет ли моя модель какие-нибудь преимущества в сравнении с другими с точки зрения ее использования для управления развитием бизнеса? Об этом судить вам. Я расскажу о своей модели организационного развития в следующей главе.

Основные тезисы главы 1

1. В развитии компании, как и в развитии человека, можно выделить определенные этапы и закономерности. Существует несколько теорий и моделей организационного развития.

2. Кризисы в развитии бизнеса неизбежны. Они могут быть внешними и внутренними. Внешний кризис обычно провоцирует усиление тех внутренних проблем самой компании, которые до сих пор либо не замечались, либо игнорировались собственником бизнеса.

3. Отметьте информацию, которая вызывает у вас сомнения, и подумайте о том, где можно получить расширенную информацию по этой теме. После сравнительного анализа примите решение о том, стоит ли принимать во внимание приведенный в главе материал.

4. Выделите подходы, которые вы сочли полезными к применению в своей работе. Запланируйте действия для начала их внедрения, выбрав день, время и управленческую ситуацию.

5. Проанализируйте свои подходы к управлению компанией и подумайте, какие из них нуждаются в коррекции на основании материалов этой главы. Сформулируйте векторы коррекции, а также запланируйте день, время и ситуацию для опробования скорректированных подходов. Убедитесь в том, что скорректированные подходы работают, и при необходимости доработайте их с учетом специфики вашего бизнеса.

6. Проанализируйте свои подходы к управлению компанией и подумайте, какие из них нужно полностью исключить из практики на основании материалов этой главы. Проанализируйте причины и рабочие ситуации, которые мотивировали вас на применение таких подходов. Подумайте, возникнут ли у вас какие-нибудь проблемы, если вы просто перестанете применять эти подходы. В этом случае по итогам прочтения книги обдумайте более правильные подходы для решения этих же задач.

Глава 2
Организационное развитие по Александру Фридману

А еще объясни, как тайфун обогнуть, Как не падать за борт в штормы так же, как в штили. Объясни, как мне плыть, чтобы не утонуть, Расскажи мне, как жить, чтобы не утопили.

Алексей Иващенко, Георгий Васильев. Боцман

Я считаю, что каждая компания в своем развитии проходит 4 этапа, каждый из которых заканчивается внутренним кризисом. Реакция компании на такие кризисы определяет ее дальнейшую судьбу: проведение преобразований, необходимых на очередном этапе (я называю их антикризисным маневром), позволяет компании выйти из кризиса и перейти на следующий этап развития, в противном случае она будет либо вынуждена «лечь в дрейф» или свернуть бизнес, либо просто прекратит свою деятельность и погибнет. Обо всем этом я подробнее расскажу далее.

В чем инновационность моего подхода?

1. Я считаю, что горизонтальная ось должна отражать не возраст компании, как у Ларри Грейнера, а развитие рынка (бизнес-среды). Обоснование: работа внутренней открытой системы зависит от воздействий более крупной внешней системы. Под развитием бизнес-среды я считаю правильным понимать не только и не столько увеличение объема рынка. Развитие подразумевает и возможное усложнение условий для масштабирования или даже просто ведения бизнеса. Изменения в бизнес-среде формируют набор обязательных требований к деятельности компании. Если компания их игнорирует или выполняет недостаточно правильно, то ее развитие замедляется, и она может погибнуть. Поэтому развитие рынка задает и вектор обязательного развития компании. Я не считаю критичным время. Если рынок находится в стагнации, то со временем ничего особенно не меняется, и от компании не требуется как-то менять свою деятельность и развиваться.

2. Вертикальная ось отображает развитие бизнеса, а именно – увеличение финансовых показателей. Чаще всего рост финансовых показателей происходит за счет увеличения размеров компании, поэтому можно сказать, что развитие бизнеса означает одновременное увеличение размеров компании, а увеличение размеров приводит к увеличению количества критических ошибок в разработке, сборке и настройке системы корпоративного управления. Увеличение размеров компании связано с замыслами собственника. Редко, но бывает, что рост показателей происходит без увеличения размеров компании, – например, благодаря изменениям технологий, оптимизации ассортимента, развитию управленческой квалификации руководителей и повышению экспертной квалификации сотрудников. Я считаю, что такой сценарий развития имеет определенные ограничения. Кроме того, качественные изменения в деятельности без увеличения самой компании могут быть вызваны давлением рынка: собственник не планирует увеличивать размер компании, но меняется рынок, что вынуждает менять ассортимент, обучать сотрудников новым навыкам и делать все то, что можно назвать качественными изменениями.

3. На мой взгляд, динамика развития компании внутри каждого из этапов должна быть обозначена не прямой линией, как у Ларри Грейнера, а S-образной кривой. Именно такая кривая, с учетом того, что любая система стремится к равновесию и оптимизации, отражает процесс неминуемого снижения темпов и качества первоначально заданного режима функционирования. Кроме того, замедление развития может быть вызвано изменениями в бизнес-среде, на которые компания не сумела отреагировать должным образом.

4. По моему опыту, у компании, попавшей в кризис, есть не два сценария дальнейшего развития, как у Ларри Грейнера, а пять, и я подробно расскажу о них далее.

5. Для выхода из каждого кризиса существует свой минимально необходимый набор триггеров – мер по реформированию системы корпоративного управления, о которых мы подробнее поговорим ниже. Но их применение имеет и определенные риски, которые я называю «подводными камнями». Описание их конфигурации – результат моего личного опыта в антикризисном управлении.

Названия этапов и кризисов отражают мое представление о сути происходящего. Во время семинаров я никогда не дискутирую о формулировках, а, наоборот, предлагаю участникам, которых что-то смущает, выбрать для себя другие названия, наиболее информативные с их точки зрения. А вот уже внутри каждой компании я рекомендую в определенный момент прийти к единой терминологии: важно, чтобы все руководители использовали единый «пакет чертежей» с возможностью его согласованного изменения.

14 ключевых закономерностей организационного развития

Эти закономерности справедливы для всех компаний, которые не являются монополистами, работают в условиях конкуренции и потому не могут игнорировать ключевые тренды бизнес-среды. Монополистам, естественным или искусственным, «закон не писан». Но на компании, которые являются первыми и пока единственными в определенных сегментах рынка, эти законы распространяются.

Закономерность №1
Развитие компании на каждом этапе происходит благодаря определенным драйверам роста

Компания развивается и меняется благодаря желанию собственника и (или) под влиянием изменения требований бизнес-среды. На каждом из этапов срабатывают драйверы роста – факторы, обеспечивающие дальнейшее развитие компании, если их правильно сконфигурировать и правильно внедрить. На первом этапе эти драйверы чаще всего формируют интуитивно. В дальнейшем вероятность срабатывания интуитивно созданных драйверов резко падает. Но любые драйверы, кроме потенциальных выгод от их применения, обязательно несут и потенциальную угрозу. Молотком можно не только забить гвоздь, но и, размахнувшись слишком сильно, ударить себя же по спине или, промахнувшись по шляпке гвоздя, размозжить себе палец. Кроме того, после первичного успеха в применении инструмента человек может слишком сильно уверовать в себя и начать вести себя менее осмотрительно: забив несколько гвоздей, мы можем расслабиться и забыть о потенциальных опасностях молотка. Кроме того, мы можем, перефразируя американскую, кажется, поговорку, теперь любую проблему представлять в виде гвоздя. Будучи в восторге от своего владения молотком, можно, к примеру, забивать им шурупы вместо их закручивания с применением отвертки, которую приходится выбирать в зависимости от вида шлица в головке шурупа.

По мере движения компании по S-образной кривой внутри очередного этапа организационного развития те драйверы, которые на старте обеспечивали экспоненциальный рост, могут «сбоить» или начать приносить вред из-за их использования для решения неподходящих задач или просто избыточного применения. Инерция свойственна не только физическим телам, но и мышлению, как индивидуальному, так и социально-корпоративному. Это явление я называю эффектом маятника: увидев пользу от применения какого-то подхода, его начинают применять со всё бóльшим размахом и не по назначению; в какой-то момент он становится избыточным и начинает приносить вред. Этот эффект будет срабатывать на каждом этапе организационного развития, и в этом – одна из причин неизбежности входа компании в фазу очередного внутреннего кризиса. При условии профессионального управления компанией эта фаза не наступит преждевременно и будет вовремя замечена, после чего должны быть приняты и воплощены нужные антикризисные решения.

Закономерность №2
Развитие компании происходит по S-образной кривой, от роста к замедлению и спаду

Динамику развития любого процесса, в том числе успешного развития бизнеса вообще или внедрения любой управленческой, производственной и иной технологии внутри компании, можно изобразить в виде S-образной кривой. Иллюстрации в книге не отражают динамику развития и реальную продолжительность каждого из отдельных участков этой кривой.

Обратите внимания на «яму» в начале каждого S-образного участка. Это так называемая «долина смерти». Этот термин ввел Эндрю Гроув, генеральный директор компании Intel, для обозначения полного опасностей перехода от старых способов ведения бизнеса к новым. Дело в том, что при внедрении инноваций сначала делá, как правило, начинают идти хуже, чем до запуска нововведений. Это связано с сопротивлением участников, необходимостью освоения новых методик, доработки и синхронизации новых подходов со всеми аспектами деятельности компании. В случае успешного перехода через «долину смерти» фаза роста компании обычно длится гораздо дольше, чем две фазы замедления. Из неизбежной на старте «долины смерти» может реализоваться и сценарий, который Ицхак Адизес назвал «Смертью во младенчестве».

Однако темпы роста компании будут постепенно снижаться даже после прохождения «долины смерти» – из-за неизбежного затухания положительного эффекта успешно запущенных инноваций. К примеру, положительный эффект от правильно разработанной и внедренной системы мотивации через какое-то время снизится; новый, успешный продукт, который был принят клиентами «на ура», через какое-то время теряет популярность. Причины тому могут быть как внутренние, связанные с ошибками в управлении и привыканием сотрудников, так и внешние, связанные с рынком.

Наиболее распространенные внешние причины, замедляющие рост бизнеса, – структурные изменения или стагнация экономики, изменение запросов клиентов и активность конкурентов. Замедление в виде комплексного снижения результатов деятельности компании проявляется как закономерность на каждом из этапов организационного развития.

S-образная кривая не обязательно будет иметь правильную форму; она может иметь и некую «волнистость», а также различную крутизну и продолжительность каждой своей части.