Эта система не позволяет соглашаться на невыгодное предложение, предупреждает не лезть в драку и даже заставляет чистить зубы по утрам и вечерам. Можно сказать, она как опытный шахматист: не спешит и рассчитывает действия на много ходов вперед. Но как только ее контроль над нашим поведением из-за усталости, голода или стресса6 ослабевает, в дело вступают бессознательные автоматизмы, щедро предоставляемые Системой 1. Как раз они определяют наше поведение в изменившихся условиях.

Система 2 помогает отладить поведение, отреагировать на смену ситуации и приспособиться к ней. Она обрабатывает результаты действий и вносит поправки: когда вы несколько раз по пути на работу проходите мимо ямки на тротуаре, запоминаете, где она расположена, поэтому даже если будете идти в темноте, по памяти обойдете это место.

Прямо сейчас предлагаю сделать первый шаг к построению фундамента переговорного влияния – двум суперсилам, с помощью которых можно добиваться невероятных результатов.

Две суперсилы социального взаимодействия

Итак, вы уже убедились, что люди часто принимают иррациональные решения. Но если они такие нелогичные, как человечеству удалось дойти до нынешней стадии прогресса? Несмотря на несовершенства работы мозга, в нас заложено большое преимущество – способность кооперироваться с другими и договариваться ради достижения общей цели.

Человек – сверхсоциальный примат. Природа и естественный отбор сделали из него гения кооперации. Он смог вырваться на вершину эволюции благодаря умению сотрудничать с другими представителями своего вида. Даже привычные нам вещи, такие как банан на полке магазина или денежный перевод через смартфон, требуют постоянной координации усилий миллионов людей по всему миру. Чтобы этого достичь множество поколений передавали друг другу ресурсы, знания и прочие плоды своих трудов.

Люди научились летать по небу и дышать под водой, освоили все континенты и сейчас думают о покорении других планет. Мы не только ведем конкурентную борьбу с бактериями и вирусами, изобретая антибиотики и вакцины, но превратили в союзников некоторых из них: научились обращать свойства бактерий во благо в различных областях от пищевой промышленности до генной инженерии. И все эти достижения – плод групповых усилий. При этом социальность ни в коей мере не умаляет значимость личности.

Через механизмы индивидуального и группового отборов природа сделала людей взаимозависимыми, добилась, чтобы мы принимали правила эффективного группового поведения как на уровне культуры, так и на уровне нейрофизиологии.

Кроме того, природа наделила нас одной из крайне важных «фич» мозга – умением разделять сородичей по логике «свой – чужой».

Суперсила симпатии и измерение «свой – чужой»

На уровне нейрофизиологии в нас заложена автоматическая система распознавания «свой – чужой». Именно она управляет нашим поведением. Помимо рациональных факторов и зашитых в мозг автоматизмов, наши решения зависят от эмоциональных реакций. То есть уровень и глубина отношений между людьми влияют на уступчивость человека.

Программы уступчивости встроены в гены. Эволюция сделала нас готовыми идти на бессознательные уступки даже во вред личным интересам, если о них просит авторитет или значимый человек.

Поэтому мы готовы бесплатно отдать почти новый шоссейный велосипед хорошему другу, который, как и мы когда-то, готовится к своим первым соревнованиям по триатлону, но пока не может позволить себе купить собственный. Хотя еще час назад мы договорились о продаже велосипеда незнакомцу, позвонившему по объявлению. Нам проще отказаться от хорошей сделки, чем жить с осознанием, что мы могли, но не захотели помочь близкому человеку.

И наоборот, я был свидетелем, как крупная сделка по продаже доли в бизнесе сорвалась из-за незнания чужих футбольных пристрастий. В процессе общения покупатель начал крайне иронично высказываться о спортивных успехах любимой команды своего будущего партнера, превознося при этом другой клуб, фанатом которого он был. И в мгновение ока эмоции заслонили всю потенциальную выгоду от сотрудничества и перечеркнули не только готовность идти на уступки, но и в принципе договариваться.

Мы готовы проявлять уступчивость не только в отношении ближайших родственников: иногда нам достаточно весьма отдаленного сходства или простой демонстрации открытости и доброжелательности со стороны собеседника, дабы считать его «своим» и пойти навстречу.

Пример подобного отношения описывает работа профессоров Кима Клаэса и Балагопала Виссы7. Исследование показало, что индийские венчурные инвесторы^[7] оценивали стартапы, основанные выходцами из своего региона, на 195 тыс. долларов дороже остальных проектов. Это на 4,7 % выше среднерыночной оценки аналогичных проектов. И дело не в особенном менталитете индийских коммерсантов, аналогичные исследования со схожими результатами есть и по другим странам8.

Казалось бы, что такое 4,7 %? Но когда эти «небольшие» проценты превращаются в сотни тысяч долларов прибыли, которые можно получить просто из-за случайного фактора (сходства с собеседником), маленькие цифры обретают большую значимость

Думаю, вы уже догадались, почему бессознательные механизмы уступчивости срабатывают с профессионалами, которые точно умеют считать деньги. Снова причина в нейрофизиологии.

Как я говорил ранее, предки, передавшие нам гены, решали прежде всего задачу выживания. И поскольку выживать в одиночку почти никому не удавалось, они начали объединяться. Но тогда возникла еще одна задача – коллективного выживания. Достичь этого можно было приумножением потомства и заботой о его будущем.

Так сформировался «партнерский» мозг, который и сейчас требует, чтобы мы поддерживали «своих» и не тратили ценные ресурсы на «чужих». Поэтому у нас всегда одни правила для близких и другие – для остальных. «Друзьям – все, остальным – закон», – как говорили в XX веке.

К «своим» обычно мы хорошо относимся, помогаем им и поддерживаем, порой готовы поделиться частью собственных ресурсов или сокровенными тайнами. Для «своих» ничего не жалко. Тогда как с «чужими» мы держимся настороженно, поскольку раньше мозг воспринимал их как врагов, с которыми «свои» боролись за ресурсы и выживание. В результате отношение к «чужим», как, впрочем, и «своим», не совсем объективно.

На те же суперсилы «свой – чужой» опирается концепция общинных и обменных отношений^[8]. В обменных отношениях, с «чужими», доминирует эгоизм. Участники приносят пользу друг другу по принципу – ты мне, я тебе. А в общинных отношениях, со «своими», в основе лежат уступчивость и забота о благополучии другого.

Разделение людей на «свой – чужой» работает в нашей голове через симпатию и антипатию и весь спектр эмоций между ними – от обожания до отвращения.

При первом контакте с человеком бессознательно и почти мгновенно формируются определенные эмоции и убеждения. Именно они определяют дальнейшее взаимодействие в зависимости от того, воспримет наш мозг этого человека как друга или как врага.

Если для предков взаимодействие в парадигме «свой – чужой» было одним из ключевых вопросов выживания, то сегодня этот вопрос, хоть и не затрагивает наше физическое существование, до сих пор напрямую влияет на экономическое благополучие и успех в переговорах. Ведь во многом именно от того, как много успешных людей доверяют нам, сколько из них готовы обмениваться своими идеями и ресурсами или хотят стать нашими деловыми партнерами, зависит решение масштабных задач, требующих кооперации многих людей, обладающих уникальными, но взаимодополняющими навыками.

Общение со «своими» рождает чувство доверия

Да, доверие – тоже изобретение эволюции, связанное со снижением активности центров критического мышления. И для группового выживания оно имеет огромное функциональное значение.

В условиях дикой природы смысл взаимного доверия сводился к быстрой передаче вербальной и невербальной информации между членами одного племени. Это позволяло без промедления реагировать на сообщение о событии от близкого человека, как если бы мы сами были его свидетелями. Благодаря чему группа могла мгновенно собираться для борьбы с непрошенными гостями или, наоборот, спасаться бегством при поступлении сигнала тревоги, или выдвигаться на охоту за добычей, которую приметил соплеменник за километры от поселения и т. д.

Вместе с тем доверие не утратило актуальности и в современном мире. Например, оно помогает снижать трансакционные издержки^[9], которые ухудшают качество обмена информацией и ресурсами.

Чтобы понять, как трансакционные издержки влияют на реальную жизнь, представьте, что у вас есть партнер, с которым вы 10 лет ведете успешный бизнес. У вас общие активы, вы дружите семьями и, конечно, доверяете друг другу. Поэтому вы можете запускать совместные проекты, не утруждая себя избыточным документооборотом. Ведь слово партнера для вас значит больше, чем любой подписанный документ. Результат такого взаимодействия: переход от идеи к реализации занимает дни, а иногда часы.

Но вот вы решили заключить крупный контракт с незнакомым человеком. С какой вероятностью, прежде чем подписывать договор и даже вступить в обсуждение условий, вы захотите навести о нем справки? А насколько детализированным, продуманным и сложным будет договор, чтобы гарантировать ваши интересы? И сколько в итоге временных и материальных ресурсов вы потратите на такую сделку?

Как показало исследование экономистов Пьера Кауха и Яна Албера, проведенное в 2013 году^[10], уровень доверия в обществе – один из важнейших факторов современного экономического роста. Так, если бы уровень общественного доверия в России был таким же, как в Швеции или Норвегии, наш ВВП был бы выше на 69 %! Почему? Потому что снизились бы те самые трансакционные издержки, которые мешают эффективному сотрудничеству, в том числе обмену опытом, ресурсами и просто эмоциональной поддержкой.

Но у симпатии и связанного с ней доверия есть и темная сторона: они делают человека уязвимым и зависимым. Проблема защиты от злоупотребления доверием настолько значима, что находит отражение в уголовном кодексе, например ст. 159 УК РФ предусматривает лишение свободы до 10 лет за хищение чужого имущества путем обмана или злоупотребления доверием.

Приведу кейс, ярко иллюстрирующий силу измерения «свой – чужой»^[11].

Я несколько недель вел переговоры с главой крупной компании по совместным инвестициям в проект в сфере стрессовых активов. Обсуждение условий шло тяжело и казалось, будто у потенциальных партнеров не было реального интереса к нашему предложению, несмотря на очевидную выгоду, которую он сулил.

Все изменилось, когда я решил обсудить эту проблему с хорошим товарищем, с которым мы познакомились в одном бизнес-клубе.

– Так что ж ты раньше не сказал? Владелец этой компании мой старый друг, мы учились с ним в универе. Давай я вас познакомлю?

Я, конечно же, согласился, и уже через два дня мы встречались вчетвером: на моей стороне был товарищ-одноклубник, а напротив нас сидели генеральный директор компании и сам владелец бизнеса – назовем его Николай. Атмосфера больше напоминала встречу хороших приятелей, нежели деловые переговоры. Николай в шутливой форме упрекнул меня, что я не рассказал про общего знакомого и не вышел на него напрямую. Оказалось, что в их компании менеджмент не принимает такие решения и они не заходят в партнерства, если лично не знакомы с человеком, либо если у них нет общих друзей. И общались со мной до этого лишь из любопытства и уважения.

Уже на той встрече мы договорились о ключевых условиях партнерства и ударили по рукам. Первые деньги в совместный проект пошли спустя всего несколько дней после знаменательной встречи, тогда как документы, подтверждающие наши устные договоренности, готовились юристами еще несколько месяцев. И до момента их подписания, единственной гарантией договоренностей были наши слова, репутация и общий знакомый, отрекомендовавший нас друг другу.