Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности (страница 5)
Зарубежные публикации советуют растить уверенность персонала через обучение и поддержку. К примеру, HR-блог Oceanic Pharmachem отмечает: неуверенных сотрудников трудно оценивать и развивать, однако упорная работа с ними приносит большие результаты. Рекомендации в западных источниках сходятся: строить с работниками доверительные отношения, давать конкретную обратную связь и развивать их сильные стороны. При этом эксперт Этан Баррис (UT Austin) подчеркивает, что подобных сотрудников надо тренировать иначе: вручную сопровождая их первые шаги, а уже потом давать самостоятельность.
Немногочисленные российские исследования говорят о том же: компании выигрывают, если помогают таким сотрудникам раскрыться. Примеры того же Oceanic Pharmachem свидетельствуют: низкая самооценка может привести к конфликтам и даже увольнениям, поэтому задача менеджера – снизить риски, давая человеку инструменты для роста. Попытки сразу «резать по живому», открыто критиковать, игнорировать приводят к обратному: сотрудник замыкается еще сильнее или уходит в тень.
Что делать руководителю
1. Проведите диагностику. Сначала убедитесь, что дело именно в неуверенности, а не, допустим, в лени или профессиональной несостоятельности. Начните с неформальной беседы: узнайте, что именно нравится или не нравится в работе. Если человек говорит о несущественных мелочах и постоянно извиняется, это подтверждает, что его проблема в самооценке.
2. Выражайте поддержку и доверие в личном общении. Самое важное – установить с такими людьми доверительные отношения. Неуверенные боятся своих руководителей порой до дрожи. Ваша задача – показать, что вы на его стороне, что вы не надсмотрщик, который ходит по офису и только и выискивает, кого выпороть. Чаще разговаривайте один на один, спрашивайте мнения в приватной обстановке: «Как думаешь, что лучше? Твое мнение для меня важно». Такая фраза творит чудеса: человек видит, что его мнение ценно, и потихоньку начинает верить в себя. Внимательно слушайте, не перебивайте, кивайте – пусть выговаривается. Когда подчиненный почувствует, что вы понимаете и уважаете его, он начнет смелее выражаться. Для неуверенного начальник – страшный судья. Станьте наставником и партнером, и страх ослабнет.
3. Определите цели и ожидания. Обсудите реальную картину: какие задачи стоят перед командой и каковы критерии успеха. Запишите договоренности: «Ты делаешь вот это, через неделю мы сверим результат». Четкий план снимает страх «а вдруг я сделаю не то». Желательно разложить работу на этапы, каждую часть сотрудник должен сдавать для промежуточной проверки.
4. Структурируйте работу. Задайте в начале жесткие рамки, затем постепенно их снимайте. Например, сначала сотрудник работает под вашим присмотром, через неделю выполняет эти же задачи уже один. Вы можете отслеживать прогресс с помощью простого чек-листа.
□ Составлена четкая инструкция к задаче.
□ Задача разбита на этапы с точками контроля.
□ Сотрудник подтвердил понимание, повторив задачу своими словами.
□ Во время выполнения он может обратиться за уточнением (установите правило: сколько раз и как).
□ После каждого этапа дается обратная связь и вносятся коррективы.
Такой чек-лист поможет неуверенному в себе сотруднику чувствовать себя безопаснее и снизит уровень стресса при выполнении новых задач.
5. Фокусируйтесь на сильных сторонах и хвалите за конкретные успехи. Как я писал в книге «45 татуировок менеджера», хвалить нужно всех, но неуверенных – особенно и очень конкретно. Не отделывайтесь общим «молодец», а подчеркивайте: «Вот этот анализ у тебя получился очень точным, ценю твою внимательность». Или: «На встрече ты задал отличный вопрос клиенту, сразу видно, что у тебя чутье». Такие адресные комплименты строят самооценку кирпичик за кирпичиком. Сотрудник начинает думать: «Раз начальник заметил, значит, я действительно хорошо сделал». Даже если поначалу неуверенный отнекивается («Да ладно, это незначительно»), продолжайте. Важно не пусто перехваливать, а отмечать реальные достижения. Со временем он начнет верить похвале.
6. Делайте акцент на развитии, а не на наказании. При появлении ошибок не сыпьте сразу упреками. Просто сядьте и обсудите, что мешало закончить в срок, что можно было бы улучшить. Если сотрудник предлагает решения, хвалите его даже за малейшие намеки на инициативу, иначе он спрячется вновь. Неуверенные часто боятся ошибиться, поскольку думают, что их за это уничтожат. Дайте понять, что ошибки – часть процесса и что вы не будете сотрудника казнить. Когда доверяете задачу, скажите: «Пробуй, если что-то не получится – обсудим, это опыт». И если вдруг выйдет неидеально, реагируйте конструктивно. Разберите без грубости, подчеркните, что цените попытку. Ваша реакция очень важна, ни в коем случае не говорите: «Я знал, что у тебя не выйдет», – это будет катастрофой и только зацементирует страх. Вместо этого скажите: «Окей, не все получилось, но, смотри, вот этот кусок отличный, а тут давай подумаем, как улучшить». Так сотрудник увидит, что провал не конец света. Со временем страх ошибиться уменьшится, а с ним – и неуверенность.
7. Делегируйте ответственность по нарастанию. Неуверенного нельзя сразу бросать на амбразуру («Завтра выступишь перед советом директоров») – испугается еще сильнее. Надо повышать планку постепенно. Сначала поручить вести мелкую задачу или часть проекта, при этом предоставить поддержку: «Если что, я помогу, но попробуй сам». Позволяйте ошибаться в «песочнице»: сначала пусть он, к примеру, самостоятельно отчитается о мелком проекте. Если все пройдет неплохо, в следующий раз добавьте чуть больше свободы. Накопление успешного опыта – лучший лекарь неуверенности. После нескольких побед он сам удивится: «Оказывается, я могу!» Важно не бросать человека без поддержки. Постоянно уточняйте, нужна ли помощь, но старайтесь не делать работу за него. Пусть сделает сам и почувствует вкус успеха. Можно даже намеренно поставить в ситуацию успеха – дать задание, которое, как вы знаете, он точно потянет, просто пока сомневается. Спланируйте легкую победу для неуверенного.
8. Организуйте парное наставничество и обеспечьте командную поддержку. Назначьте уверенного коллегу в напарники – не как конкурента, а как поддерживающую фигуру. Например, попросите кого-то опытного взять шефство в проектах: «Помоги Диме освоиться с презентациями, сходите вместе на первую встречу – ты начнешь, он продолжит». Важно подобрать человека чуткого, который не задавит, а, наоборот, подбодрит.
Некоторые западные компании внедряют так называемую buddy system для адаптации, это помогает и в дальнейшем уверенности новичка. Ну и конечно, старайтесь культивировать в команде атмосферу уважения, чтобы коллеги не перебивали, не высмеивали неуверенного. Если вы видите, что кто-то давит авторитетом, мягко отрегулируйте на встрече: «Давайте дадим Диме договорить». Когда неуверенный поймет, что команда – безопасное пространство, он начнет говорить громче.
9. Не клеймите неуверенность как недостаток при всех. Никогда не говорите при коллективе: «Ну ты же у нас робкий, понятно…» В этом случае вы сделаете еще хуже. Наоборот, старайтесь подсвечивать сильные качества сотрудника публично, а о неуверенности говорите тет-а-тет, причем формулируя не прямо «ты неуверенный», а через наблюдения: «Заметил, ты редко выступаешь, хотя мысли у тебя хорошие. Как думаешь почему?» Необходимо подвести его к осознанию, но не навешивать ярлык. Человеку важно чувствовать, что его воспринимают не как «трусишку зайку серенького», а как ценного сотрудника, которому просто чуть-чуть надо помочь раскрыться.
В итоге, работая над самооценкой сотрудника, вы можете из тихони, который пытается спрятаться в тени, получить полноценного игрока в свою команду мечты. Конечно, не все способны быть суперлидерами, темперамент тоже играет роль. Но даже небольшое повышение уверенности даст результат: человек станет более самостоятельным, независимым, инициативным, а это, в свою очередь, потребует меньше контроля с вашей стороны.
Неуверенные в себе сотрудники – яркий пример того, как внутренние установки человека выходят за рамки индивидуальных страхов и влияют на всю команду. Относиться к ним нужно как к социальному феномену – это не просто проблема личности, а сигнал для руководителя: внутри компании что-то не дает людям чувствовать поддержку и успех. Обычно такие сотрудники выросли в среде, где нельзя было ошибаться, и теперь подсознательно переносят эти страхи на работу.