Реальный менеджмент: Здравый смысл вместо управленческих мифов (страница 3)
Типичный образ: руководитель (особенно топ-менеджер) сидит за столом, обдумывает глобальные вопросы, принимает судьбоносные решения и – главное – методично планирует будущее. Фактических данных о реальной работе менеджеров накоплено предостаточно, и ни одно исследование не подтверждает эту идиллическую картину.
Ритм работы
Все исследования сходятся в одном: ритм управленческой работы – сумасшедший. Прорабы переключаются между задачами каждые 48 секунд (Guest, 1955–1956). Менеджеры среднего звена могут проработать хотя бы полчаса без помех примерно раз в два дня (Stewart, 1967). У топ-менеджеров половина всех дел занимает меньше девяти минут (Mintzberg, 1973). «Более 40 исследований управленческой работы начиная с 1950-х годов констатируют: руководители просто носятся как угорелые» (McCall, Lombardo и Morrison, 1988).
В своем первом исследовании я отметил сумасшедший темп работы наблюдаемых мною топ-менеджеров. С утра до вечера – нескончаемый поток посетителей и корреспонденции. Кофе-брейки и обеды неизменно превращаются в рабочие встречи, а вездесущие сотрудники готовы украсть любую свободную минуту. Как выразился один из моих респондентов, управление – это бесконечная чертова карусель проблем.
Объем работы, которую нужно выполнить (или которую менеджеры считают нужным выполнить), огромен. И даже после окончания рабочего дня топ-менеджеры не могут отключиться – им не дает покоя и груз ответственности, и собственная склонность тревожиться о текущих проблемах.
Одна из причин – принципиально открытый характер этой работы. Менеджер отвечает за успех подразделения, но нет четкой финишной черты, где можно остановиться и сказать: «Все, дело сделано». Инженер завершает проект моста в конкретный день, юрист выигрывает или проигрывает дело в определенный момент. А менеджер должен двигаться дальше, никогда не зная наверняка, гарантирован ли успех или все может рухнуть в любой момент. Поэтому управление – это работа, сопряженная с вечной тревогой: руководитель никогда не может забыть о делах, никогда не испытает удовольствия от мысли – пусть даже мимолетной, – что все выполнено.
Разнообразие и прерывистость
Большинство профессий подразумевает специализацию и концентрацию. Инженеры и программисты месяцами проектируют механизмы или пишут код; продавцы всю жизнь могут торговать одной линейкой товаров. Менеджерам о такой сосредоточенности остается только мечтать.
Попытки найти закономерности в управленческой работе – в течение дня, недели, года – особых результатов не дали, разве что год за годом надо планировать бюджет. Ли Якокка так описывал видимую часть работы генерального директора: «Бывали дни в Chrysler, когда я не встал бы с постели, знай я заранее, что меня ждет» (Iacocca, Taylor и Bellis, 1988). Удивительный вывод моего первого исследования: мало какие встречи и контакты топ-менеджеров проходили по регулярному расписанию. В среднем 13 из 14 были спонтанными.
Мы видим крайнюю фрагментированность этой работы, а вдобавок – постоянные прерывания. Звонят о пожаре на объекте, потом пробегаешься по паре писем, затем помощник заходит сообщить о претензиях от общества защиты прав потребителей, в соседнем кабинете провожают на пенсию сотрудника с вручением памятного знака, снова письма и вот уже пора на совещание по крупному тендеру. И так по кругу. Самое поразительное: важные дела перемешаны с рутиной без всякой системы – поэтому менеджер должен уметь молниеносно переключаться между разными состояниями.
Шведский экономист Суне Карлсон[4] в 1951 г. провел одно из первых эмпирических исследований работы топ-менеджеров. Он недоумевал: почему они не избавятся от прерывистого характера работы, эффективнее используя секретарей и активнее делегируя задачи? Но он упустил главное: навязаны менеджерам эти краткость, разнообразие и фрагментированность или они сами их выбирают? Мой ответ: и то и другое, но второе – особенно.
Пять топ-менеджеров из моего первого исследования имели весьма способных секретарей, и ничто не указывало на их неумение делегировать. Но они сами часто предпочитали, чтобы их отвлекали, и добровольно лишали себя свободного времени.
К примеру, именно они – а не собеседники – завершали большинство встреч и телефонных разговоров. И сами же прерывали спокойную дискуссию за столом, чтобы позвонить или попросить кого-то зайти. Один генеральный директор расположил стол так, чтобы видеть длинный коридор насквозь. Дверь всегда нараспашку, подчиненные так и снуют туда-сюда.
Откуда эта любовь к прерываниям? Менеджеры терпят прерывания отчасти затем, чтобы не перекрыть поступление свежей информации.