Оливер Кемпкенс: Дизайн-мышление для бизнеса

Oliver Kempkens «Design Acumen – Driving Innovation and Design Thinking in Organisations»

© 2025 by Oliver Kempkens. All rights reserved

© Перевод на русский язык. Романенко Е., 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

* * *

Посвящается будущему

Введение

«Дизайн-мышление для бизнеса: проверенный подход к созданию устойчивой среды для инноваций» – продолжение моего первого бестселлера «Дизайн-мышление: все инструменты в одной книге». В нем объяснялось, как применять дизайн-мышление в корпоративной среде. «Дизайн-мышление для бизнеса» посвящена не столько линейным процессам или тому, как добиться ориентированных на пользователя результатов, сколько систематическому внедрению концепций дизайна в организацию.

Работая предпринимателем, консультантом, наемным менеджером, внутренним и внешним экспертом, а также профессором, я неоднократно сталкивался с проблемой: менеджеры часто воспринимают дизайн как нечто субъективное, что позволяет каждому высказывать свое мнение. Вы, конечно, можете это делать. Однако задача коммерческих организаций – продавать. Поэтому «хороший» или «плохой» дизайн можно объективно проверить: через показатели эффективности (конверсию, вовлеченность, удержание и т. д.) или через признание в профессиональной среде.

Многие менеджеры хотят видеть в корпоративных артефактах, интерфейсах, графике, формах продуктов или пользовательском опыте отражение их субъективного мнения. Это разочаровывает дизайнерские команды и приводит к высокой текучке кадров. В США такая проблема встречается реже, чем в остальном мире (несмотря на то что «остальной мир» тоже не стоит на месте).

Некоторые компании уже осознали, как превратить дизайн в фактор успеха. В прошлом Atelier Courbusier или Braun и их известный промышленный дизайнер Дитер Рамс^[1], который стал кумиром сэра Джонни Айва^[2], сделали своим конкурентным преимуществом корпоративный дизайн. С момента успеха Apple с iPod и iPhone менеджеры снова обратили на него внимание. В потребительском секторе стали важны коммуникация и дизайн упаковки, тогда как в промышленности все большее значение приобретает дизайн технических продуктов, ориентированный на функциональность, производительность и удобство использования.

Такие компании, как BMW, Zeiss, 3M, Gore, Swatch, KTM, а также российские СИБУР, Сургутнефтегаз и Лукойл Инфоком, доказали, что подходы промышленного дизайна могут не только пригодиться в разработке технических продуктов, но и придавать импульс другим направлениям бизнеса.

Дизайн не ограничивается эстетическими достижениями: это важный инструмент, влияющий на корпоративную стратегию, развитие и привлечение талантов.

Компании в сфере ПО благодаря близости к конечным пользователям (особенно после появления облачных технологий) раньше других осознали, что хороший дизайн заключается в четкой коммуникации визуальных элементов (аффордансов) и ожидаемых результатов (обратной связи). Высокую планку задали Apple с интерфейсом iOS и SAP в B2B-секторе с виджетами и панелями управления, известными как Fiori GUI. Кроме того, мой бывший работодатель Сбербанк также значительно выделяется на фоне национальных и международных конкурентов, создав собственную HR-платформу Pulse.

Дизайнерская хватка как основа для инноваций

Дизайнерская хватка – это применение дизайн-мышления в бизнесе. Ее смысл не в том, чтобы вовлечь большее количество дизайнеров в отделах разработки или побудить технических специалистов уделять больше внимания эстетике. Главная цель – закрепить дизайнерское мышление в «генетическом коде» компании, чтобы сделать ее конкурентоспособнее.

В этой книге дизайн-мышление и создание нового через творческое решение проблем понимаются не как подход к разработке продуктов или услуг, а как лидерский и управленческий подход, то есть стратегические изменения на всех уровнях компании. Для этого недостаточно команды сотрудников, работающих над техническими революциями. Нужно распределять инновации по всем областям и использовать потенциал всех отраслей.

С дизайнерской точки зрения, компании требуется стратегическая миссия, четкие цели и подходящие пространства внутри организации.

Не менее важны правильные люди, профессиональное взаимодействие с партнерами и способность всей компании принять культуру, ориентированную на дизайн.

Дизайнерская хватка позволяет компаниям активно, слаженно, оптимистично и творчески создавать свое будущее. Для этого необходимы внимательный анализ глобальных вызовов, уважительное отношение к людям, которые с ними сталкиваются, и система, способная добиваться превосходных результатов как внутри компании, так и при сотрудничестве с внешними партнерами. А главное условие долгосрочного успеха – вдохновлять каждого клиента и удерживать внимание в течение длительного времени.

Чтобы развить дизайнерскую хватку, необходимы:

• чуткость к вызовам, которые могут возникнуть в процессе работы;

• уважительное отношение к людям – как внутри компании, так и за ее пределами, включая тех, кто принимает решения, наблюдает или взаимодействует с организацией;

• глубокое понимание, как нужно создавать и продвигать инновации;

• искренний интерес к рынку и страсть к удовлетворению потребностей клиентов;

• система, адаптированная под особенности компании, которая помогает эффективно внедрять инновации.

Совершенствование людей, организации и культуры

«Мы – это то, что мы постоянно делаем. Совершенство, следовательно, – это не действие, а привычка».

Аристотель

Мотивированные сотрудники

Самое важное для инновационной организации – это люди, которые в ней работают.

Однако, когда речь идет о новшествах, способности отдельного человека приобретают особенное значение.

Смоделируем ситуацию: торговый представитель находится на ежегодной встрече с ключевым клиентом. Тот делится своим опытом использования продуктов, дает обратную связь по услугам и упоминает проблемы с применением продукта или функциональностью отдельных компонентов. Кроме того, он указывает на пробелы в ассортименте и хочет расширить выбор.

Торговый представитель может отреагировать двумя способами:

• выслушать пожелания клиента и передать их продакт-менеджеру, попросив реализовать;

• обсудить с клиентом, что стоит за этими пожеланиями, какие мотивы им движут, убедиться заранее, насколько важны те или иные требования, и расставить приоритеты. При этом он проявит искренний интерес к проблемам и пожеланиям клиента.

При втором подходе торговый представитель должен увидеть в беседе возможность не только для продажи, но и для совместного развития новых идей с клиентом. В этом примере торговый представитель становится важным ресурсом. Если он проигнорирует разговор, то эта возможность для сбора информации, которая может принести пользу всей компании, будет упущена.

Во втором случае торговому представителю необходимы следующие качества:

• ориентация на будущие услуги: интерес к потенциальным и скрытым потребностям клиентов, а также желание действительно понять их;

• проактивное поведение: вместо того чтобы просто реагировать на существующие запросы клиента, обсуждать и определять новые требования совместно с клиентом. Важное отличие заключается в том, что запросы при этом не только фиксируются, но и обрабатываются вместе с клиентом, а затем структурированно передаются в организацию;

• роль наблюдателя рынка и исследователя потребностей: торговые представители часто рассматриваются исключительно как конечное звено цепочки ценности – те, кто выводит готовую продукцию на рынок. Однако они также играют важную роль в инновационном процессе, будучи экспертами, которые благодаря частым контактам с клиентами обладают лучшими знаниями и чувством рынка, чем другие сотрудники компании. Таким образом, они могут замечать тренды еще на этапе их зарождения.

Теперь представьте эту ситуацию с точки зрения сотрудника отдела исследований и разработок (R&D). Сотрудник R&D общается с торговым представителем на собрании по управлению продуктами. Тот описывает впечатления о клиенте, излагает идеи и пожелания, полученные из обратной связи.

Сотрудник R&D может поступить по-разному:

• Отвергнуть пожелания клиента как чрезмерные и нереализуемые. Он может считать клиента отсталым партнером, который не понимает, что современные технологии позволяют сделать гораздо больше. Такой сотрудник сосредоточится на том, чтобы доказать торговому представителю, почему пожелания клиента невозможны, вступая в конфликт. В конце концов, когда руководитель отдела настоит на развитии, некоторые изменения все же согласуются. Сотрудник R&D реализует их наиболее эффективно, но без дальнейшего обмена идеями с клиентом.

• Обсудить с торговым представителем потребности клиента и мотивы, которые стоят за этими пожеланиями. Он может лично посетить клиента и изучить ситуацию с технической точки зрения. Совместно с торговым представителем, продакт-менеджером и ключевыми контактами клиента, требования обсуждаются на воркшопе и проверяются на реализуемость. Поняв основные мотивы и потребности клиента, сотрудник R&D может внедрить их в разработку с учетом технических возможностей и ресурсов команды.

Такой подход предполагает совместный процесс разработки с участием клиента, начиная с выявления потребностей и завершая оптимальным удовлетворением запросов. Этот процесс требует следующих качеств от сотрудника R&D:

• эмпатия: способность задавать вопросы и анализировать потребности клиента;

• ориентация на применение: интерес к требованиям рынка;

• коммуникация с собеседниками из других специальностей: навыки общения и готовность обсуждать технические разработки.

Сильные команды

Мотивированные сотрудники могут полностью раскрыть потенциал в компании только в том случае, если они находятся в команде, которая позволит им эффективно развиваться. Даже самые талантливые сотрудники достигают предела возможностей, если их окружают коллеги, которые саботируют их действия или мешают. Для внедрения инноваций важны групповая динамика и взаимоотношения.

Если для отделов организации характерен эгоизм и неспособность работать в междисциплинарных командах, инновационные проекты обречены на провал.

Представьте следующую ситуацию: руководство компании решает создать новое бизнес-подразделение, чтобы компенсировать неэффективность существующего отдела, который уже несколько лет показывает плохие результаты и в скором времени будет закрыт. Посетив выставки и изучив технологические отчеты, руководство осознало, что рынок движется в сторону интегрированных продуктов и услуг, что требует разработать совершенно новые бизнес-модели. Руководство поручает начальникам отделов сформировать команду для новой задачи. Ожидается, что результаты будут достигнуты как можно быстрее, чтобы компенсировать существующие недостатки. В состав команды назначают сотрудников из отделов продаж, исследований и разработок, производства, контроля качества, закупок и разработки услуг.

Исходя из позиций различных отделов, возможны следующие результаты: