Дмитрий Медведев: Основы системных решений по модели Черчилля

© Медведев Д. Л., 2024

© Издание, оформление. ООО Группа Компаний «РИПОЛ классик», 2024

* * *

Изучая жизнь одного человека, изучаешь историю всего рода человеческого, по-прежнему несовершенного, несмотря на все усилия науки и опыта.

Люк де Клапье де Вовенарг. Размышления и максимы

Введение
Системный подход

Биографии управления

В 1920-е годы, приступив к изложению событий недавно закончившейся Первой мировой войны, британский государственный деятель Уинстон Спенсер Черчилль задался вопросом о причине сокрушительных потерь, которые унесли жизни миллионов людей по обе линии фронта. Вывод был неутешителен. Причиной трагических эпизодов, по его мнению, стали не отсутствие героизма или других выдающихся качеств, не изъяны в оружии или технике, не отсутствие свежих идей или пытливых научных изысканий, а неожиданные провалы в управлении, в результате которых «цвет нации, ее мужское население, ее предприимчивость, ее мозги – все раздавалось бессчетно»^{1}. Сегодня, как и век назад, основная проблема человеческой деятельности состоит не в переизбытке менеджеров, а в нехватке профессионального и качественного руководства.

Что определяет эффективное управление и как овладеть соответствующими навыками? Над этими вопросами бьются тысячи ученых, а лидеры, взобравшись на вершину успеха, щедро делятся своим опытом и пониманием в виде готовых советов и ценных рекомендаций. Тема управления слишком обширна, чтобы быть полностью охвачена одним человеком в одном исследовании. Мы и не ставим перед собой такую непосильную задачу. Вместо объективного описания теории управления со всеми ее нюансами и взаимосвязями мы предлагаем субъективный взгляд лишь на один аспект этой сферы человеческой деятельности. Правда, этот аспект, на наш взгляд, является краеугольным, и без его разбора нельзя приблизиться к пониманию успешного руководства.

Философ Карл Раймунд Поппер (1902–1994), к взглядам которого мы еще неоднократно будем обращаться в этой книге, назвал одну из своих последних лекций, прочитанную в Бад-Хомбурге, Германия, «Вся жизнь – решение проблем»^{2}. Именно решение проблем и является той нитью, из которой соткана вся управленческая деятельность. Какие бы сложности ни преодолевались, какие бы цели ни ставились, какие бы планы ни реализовывались, все будет сводиться к принятию решений. И здесь мы подходим к печальному факту, о котором выше упоминал Черчилль: люди не умеют принимать правильные решения. Исследования показали, что даже хорошо обученные специалисты – врачи, юристы, ученые – часто ошибаются. Причем ошибаются в тех вопросах, которым посвящена их профессиональная деятельность. Подобное положение дел не может, как выразилась экс-президент Американской психологической ассоциации Дайана Халперн (род. 1950), не «вызывать глубокую озабоченность в обществе», поскольку именно эти решения определяют жизни других людей^{3}.

При рассмотрении процесса принятия решений мы постараемся описать сложности и понять причины допускаемых ошибок, а также предложить подход, который позволит улучшить результаты. Справиться со столь исполинской задачей невозможно без соотнесения теоретических основ с практическими примерами. Подобные сравнения необходимы не только для облегчения восприятия и повышения наглядности сформулированных выводов и обнаруженных закономерностей. Непредубежденные примеры из жизни служат прекрасной проверкой на прочность и адекватность теоретических рассуждений. Однако найти такие примеры достаточно сложно. И проблема не только в субъективности самого исследователя, который обычно ищет подтверждения своим тезисам, отбрасывая опровержения собственных теорий в сторону, – не меньшую сложность представляет отсутствие релевантного материала.

Большинство работ, построенных на воспоминаниях, результатах анкетирования или же на анализе наблюдений за работой руководителей, касаются лишь фасада публичного «я». Но все, что скрывается за витриной, рисует совершенно другую картину. Именно этот взгляд внутрь и является наиболее ценным для понимания принципов работы внутренних механизмов. Об этом хорошо в своем эссе «О книгах» сказал философ Мишель Монтень (1533–1592): «Я скорее предпочел бы знать доподлинно разговоры, которые Брут вел в своей палатке с кем-нибудь из частных лиц накануне сражения, чем речь, которую он держал перед армией на следующий день после него, и я больше хотел бы знать, что он делал в своем кабинете и в своей комнате, чем то, что он делал на площади и в сенате»^{4}.

Для преодоления описанных трудностей мы будем опираться на эпизоды из жизни Уинстона Спенсера Черчилля, обращаясь к широкому корпусу различных источников, от протоколов официальных совещаний до личной корреспонденции, записей в дневниках современников, а также комментариев признанных экспертов. Учитывая, что управленческая деятельность Черчилля продлилась больше полувека, чтобы не перегружать читателя фактами, событиями и историческими персонажами, мы, за некоторыми исключениями, сосредоточимся на рассмотрении самого ответственного и важного периода в жизни британского политика – Второй мировой войны.

Для представления материала в наиболее удобной для восприятия форме эта книга, как и предыдущее исследование о проблемах делегирования и издержках управления – «Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти», – написана в жанре «биографии управления». В отличие от традиционной биографии, объединяющей в себе жизнь, поступки, мысли, переживания и опыт главного героя с историческим фоном, в «биографии управления» добавляется третья составляющая – подходы и методы управления на пересечении философии, экономики, социологии, психологии и политологии, через призму которых рассматривается вся деятельность героя. «Биографии управления» не похожи на поучительные жизнеописания в стиле «делай, как он». В них отсутствуют отполированные рекомендации с указанием единственно правильного поведения в конкретных ситуациях. Кроме того, они не ограничиваются изучением лишь положительного опыта. Сам Черчилль, у которого был богатый опыт исторических изысканий и написания биографий, считал, что «муза Истории не должна бояться запачкать руки, она должна все видеть, ко всему прикоснуться и, если возможно, ко всему принюхаться». По его словам, «ей не следует бояться того, что некие подробности лишат ее романтики и героического благородства»^{5}. Также и мы при выборе эпизодов не станем избегать ошибок и просчетов нашего героя. Кроме того, не меньше, чем звездные моменты его карьеры, нас интересуют рутинные действия, которые обычно остаются за рамками рассмотрения, но которые содержат богатый фактический материал о реальных проблемах, снижающих эффективность работы руководителя.

Ключ к исследованию

Определившись с форматом, перейдем к непосредственному изложению.

В начале сентября 1939 года, на третьи сутки после вторжения вермахта в Польшу, ознаменовавшего начало нового мирового противостояния, британский премьер-министр Невилл Чемберлен (1869–1940) предложил Уинстону Черчиллю пост военно-морского министра, или, как принято говорить в Великобритании, первого лорда Адмиралтейства. Для Черчилля, который в течение последних десяти лет находился не у дел, это предложение стало поворотным моментом в его насыщенной и продолжительной карьере. Отказавшись «нести ответственность за военно-морскую стратегию, исключающую наступательный принцип»^{6}, он рьяно взялся за дело. Черчилль предложил провести три операции, которые предполагали ввод Королевского флота в Балтийское море с последующим установлением контроля над этой акваторией, минирование Рейна с целью разрушения транспортной системы и подрыва немецкой экономики, а также минирование норвежских территориальных вод для сокращения снабжения Германии железной рудой.

И здесь мы сталкиваемся с первой методологической проблемой, поскольку из предложенных трех решений за первые восемь месяцев войны принято было только одно (последнее), да и то с задержками, которые фактически лишили смысла всю операцию. Практика показывает, что решения принимаются тяжело, а порой и не принимаются вовсе. И об этот неутешительный факт разбивается большинство подходов, предлагающих разнообразный инструментарий с моделями, алгоритмами и расчетами.

В чем причина этих неудач? В упрощении! «Чем сложнее действительность, тем больше спрос на схемы, – заметил однажды дипломат и историк Валентин Михайлович Фалин (1926–2018). – И чем незамысловатей схема, тем легче вселять веру в нее»^{7}. На самом деле схемы необходимы. Существующее положение дел слишком запутанно, а человеческий интеллект – ограничен. Но во всем нужна мера, и некоторые упрощения выплескивают вместе с водой непринципиальных фактов дитя ключевых подробностей и деталей.

Вернемся к Черчиллю в период его руководства Адмиралтейством. Каким бы опытным, уверенным и самодостаточным политиком он ни был, он действовал не один – он делал суждения на основе информации, которую ему предоставляли другие, он согласовывал свои выводы с коллегами и выносил их на утверждение руководству. У него не было возможности контролировать все условия совершения необходимых действий, а вся его деятельность была пронизана стягивающими нитями взаимозависимости. Взаимозависимость могла приобретать разные формы: она могла быть асимметричной или симметричной, конкурентной с борьбой за ресурсы или симбиотической, когда ресурсом выступал побочный продукт деятельности других лиц. Принципиальным было, что взаимозависимость оказывала существенное влияние и являлась одной из основных причин расхождений ожидаемого и реального. Учитывая, что специализация, о которой сегодня так много говорят и которая так популярна в современных подходах управления, способствует усилению перечисленных особенностей, проблема взаимозависимости актуальна для современного поколения руководителей не меньше, чем для Черчилля^{8}. Что же касается британского политика, то для понимания ситуации, в которой он оказался осенью 1939 года, опишем общую структуру и основные уровни принятия решений в британском руководстве того времени.

Взаимозависимость оказывает существенное влияние и является одной из основных причин расхождений ожидаемого и реального.

Главным органом управления в Великобритании в начале Второй мировой войны был военный кабинет в составе девяти человек (включая Черчилля) под руководством премьер-министра. В октябре 1939 года был создан Военный координационный комитет под председательством министра координации обороны. В состав комитета входили руководители трех военных министерств (армии, флота и авиации), министр снабжения, а также начальники штабов. Комитет отвечал за учет изменений стратегической обстановки, реализацию военных операций, а также подготовку рекомендаций военному кабинету по общим вопросам управления войной. На третьем уровне иерархии находился Комитет начальников штабов, в который входили начальник Имперского генерального штаба, начальник Военно-морского штаба (он же – первый морской лорд и первый заместитель Черчилля в Адмиралтействе) и начальник Штаба военновоздушных сил. Комитет начальников штабов включал в свою очередь Комитет объединенного планирования (или – Объединенный штаб по планированию), который, собственно, и готовил отчеты от имени начальников штабов, и Объединенный разведывательный комитет.