По словам австралийского автора Грэма Фройденберга (1934–2019), отношение Черчилля к доминиону определялось исключительно количеством войск, которые он мог направить: «Пока Австралия вносила прямой вклад в способность Британии продолжать сражаться, Черчилль был расточителен в похвале. Но когда Австралия начинала смотреть в свою сторону, место улыбки занимали хмурые брови, а по мере обострения ситуации и появления со стороны австралийского руководства вопросов об идентичности национальных и имперских интересов хмурые брови уступили место злобному рыку»^{67}.

Когда внешняя среда делится своими ресурсами, она неизбежно накладывает на систему ограничения и лишает ее самостоятельности в принятии решений.

Принципиальным моментом, который часто упускается из виду при использовании внешних ресурсов, является то, что обмен ресурсами с внешней средой не бывает бесплатным. Считается, что лицо, принимающее решение, является независимым актором, самостоятельно оценивающим обстановку и автономно выбирающим альтернативы. Но в реальных условиях, когда внешняя среда делится своими ресурсами, она неизбежно накладывает на систему ограничения и лишает ее самостоятельности в принятии решений. Возникающая в этих условиях зависимость от внешней среды не является однородной и определяется несколькими факторами. Во-первых, значимостью ресурса для системы (относительным объемом) и его критичностью (способностью обходиться без ресурса). Во-вторых, свободой в распределении и использовании ресурса. Внешняя среда может владеть ресурсом, контролировать доступ к нему, а также создавать правила и контролировать фактические условия использования ресурса. В-третьих, концентрацией контроля над выделенными ресурсами и возможностью обращения к альтернативным источникам.

Другой важный момент ресурсной зависимости – она определяется исключительно в парных отношениях. Отдельный элемент внешней среды или система не обладают властью и не становятся зависимыми сами по себе. Зависимость возникает только в отношениях с конкретным объектом. При этом и сама зависимость не является односторонней. Тот, кто предоставляет ресурсы, даже если они критичны и безальтернативны, также попадает в определенную зависимость от потребителя ресурсов. Поэтому при описании отношений нужно учитывать, во-первых, дисбаланс власти, определяемый разницей во власти (или в зависимости) между взаимодействующими объектами, а во-вторых, совместную зависимость как сумму зависимостей объектов друг от друга. Эти два понятия определяют возможности зависимой стороны взять под контроль предоставленные ресурсы, произведя тем самым поглощение ограничения. На эту способность влияет величина дисбаланса власти и совместной зависимости. Чем больше дисбаланс власти, тем меньше вероятность поглощения ограничения, и наоборот – чем выше совместная зависимость, тем больше вероятность поглощения ограничения^{68}.

Рассмотрим перипетии взаимной зависимости на примере отношений Черчилля с руководством Австралии в части предоставленных ими войск для участия в совместных операциях.

К середине 1941 года австралийские войска на Среднем Востоке и в Северной Африке распределились следующим образом: 6-я и 7-я дивизии находились в Сирии, а 9-я дивизия – в Тобруке, который в тот момент был осажден противником. Не имея возможности централизованно управлять своими войсками, руководство Австралии изъявило желание объединить все соединения и сформировать 1-й австралийский корпус. Также они считали, что 9-я дивизия воюет на пределе возможностей и ей следует дать передышку. Свою нотку в позицию австралийского руководства вносили недоверие к британцам и страх предстоящего поражения, которое негативно скажется на мнении электората. Премьер-министр Австралии считал, что в Лондоне «постоянно недооценивают врага» и «катастрофа в Тобруке может оказать долгоиграющее влияние на публичное мнение в Австралии». Являясь фактически владельцами ресурса, они заявили на него свои права и потребовали принятия соответствующих организационных решений о формировании корпуса.

Если следовать теории, то британцы должны были удовлетворить эти требования. Но у них был свой взгляд на сложившуюся ситуацию. Командование в Северной Африке готовилось к масштабному наступлению. Понимая, что объединение австралийских дивизий можно будет осуществить только в Сирии, что не позволит задействовать вновь созданный корпус в планируемой операции в Киренаике, они решили не торопиться и предложили компромиссный вариант: забрать одну из четырех воюющих в Тобруке бригад и направить ее в Сирию для объединения с 7-й дивизией. Командующий австралийскими войсками выразил озабоченность подобным предложением. Он отметил, что в 9-й дивизии много раненых, она сильно ослаблена и не сможет достойно противостоять натиску вермахта.

Одновременно с диалогом между военным руководством вопрос также обсуждался на уровне глав правительств. Премьер-министр Австралии перевел дискуссию в политическую плоскость, заявив Черчиллю, что вскоре состоится заседание парламента и он намерен объявить о выводе 9-й дивизии из Тобрука и объединении австралийских войск. На что получил ответ, что к заседанию парламента выполнить подобные пертурбации невозможно. Также Черчилль попытался повлиять на своего коллегу, заметив, что, если он настаивает «вне зависимости от цены, которую придется заплатить, и увечий, которые понесут будущие возможности», соответствующие указания все-таки будут отданы. В заключение британский премьер добавил: «Я уверен, вы полностью осознаете ту ответственность, которую несете перед историей, лишая Австралию славы в удержании Тобрука».

Высокопарный стиль Черчилля не произвел впечатления. В Канберре продолжили настаивать на своем. На последовавшем 15 сентября заседании военного кабинета британские политики пришли к мнению, что, учитывая неуступчивость австралийских коллег, следует пойти им навстречу, и чем быстрее 9-я дивизия будет выведена из Тобрука, тем лучше. После заседания Черчилль сухо уведомил премьер-министра Австралии, что «все распоряжения будут немедленно отданы в соответствии с вашим решением». Начался постепенный вывод австралийских войск из Тобрука.

Это решение вызвало возмущение у его подчиненных, которым теперь следовало найти недостающие ресурсы. Дошло даже до того, что главнокомандующий войсками на Среднем Востоке стал угрожать отставкой, и Черчиллю пришлось успокаивать его, призывая к терпению. «Какими бы ни были ваши личные чувства, наш долг не допустить споров с правительством Австралии, – указывал он в своем послании военачальнику. – Любые публичные разногласия нанесут ущерб империи и окажут катастрофическое влияние на наше общее положение в войне». Аналогичное сообщение получил министр-резидент на Среднем Востоке: «Крайне важно не допускать публичных споров между Великобританией и Австралией. Все личные чувства должны быть подчинены демонстрации единства».

На этом история не закончилась. Спустя пару недель, когда вторая бригада покинула Тобрук, Черчилль вновь решил повлиять на австралийское руководство и задержать вывод оставшихся двух бригад. Он напомнил о предстоящем начале масштабного наступления и прекрасной возможности для австралийцев принять в нем участие: «Австралийские войска выстояли осаду Тобрука, и мы все будем очень сожалеть, если они лишатся славы». Указав на общую тяжесть ситуации, он заметил, что настал именно тот момент, когда «мы рассчитываем на принесение со стороны Австралии любых жертв для сохранения товарищеского духа империи». Черчилль продолжил оказывать давление, но безуспешно. Вывод войск продолжался своим чередом. В итоге в конце октября 9-я австралийская дивизия была заменена на 70-ю британскую пехотную дивизию. Что касается давно готовящегося наступления, то операция «Крестоносец» началась 18 ноября и продлилась до конца года, оттеснив противника и принеся британцам первую победу над войсками вермахта.

Этот спор показателен в двух аспектах. Во-первых, он продемонстрировал австралийцам, что, даже являясь владельцами ресурса, они не имеют возможностей им свободно распоряжаться и за свою самостоятельность им необходимо бороться. Во-вторых, он показал британцам, что они достигают поставленных целей путем использования привлеченных ресурсов и не ровен час, когда эти ресурсы придется вернуть – тогда уже не помогут ни решительные отказы, ни великоречивые убеждения. Показательно, что за пять месяцев обсуждений в Австралии сменилось три премьер-министра, но общая политика, а также реакция на различные аргументы из Лондона и Каира остались неизменными. Черчилль и сам понимал всю шаткость положения, заметив в середине сентября: «Я расстроен подходом австралийцев, но я давно боялся опасной реакции среди них и мировой общественности в отношении нашего кажущегося стремления сражаться на Среднем Востоке исключительно войсками доминионов»^{69}.

Глава 2
Неполнота и асимметрия распределения информации

Как важно быть осведомленным

Ограниченность ресурсов предполагает, что в процессе принятия решения определяется порядок действий, направленный на рациональное использование имеющихся средств. А для этого в первую очередь необходима информация, которая выступает связующим звеном между различными элементами системы и определяет взаимодействие системы с внешней средой. Поэтому первое, что делает руководитель, сталкиваясь с любой проблемой, – организует поиск и сбор недостающих данных. «Первая же служебная записка, написанная мною в Адмиралтействе, была связана с вопросом о вероятных масштабах угрозы подводных лодок в ближайшем будущем», – вспоминал Черчилль свое возвращение в военно-морское ведомство в сентябре 1939 года. Когда в 1920 году в процессе обсуждения ответных мер против террористических атак со стороны ирландских националистов начальник Имперского генерального штаба предложил расстреливать неугодных, Черчилль возразил. «Бесполезно говорить: я буду безжалостно всех расстреливать, – объяснил он. – Сразу же встанет вопрос: “Кого именно вы будете расстреливать?”, а затем: “Где они находятся” и “Как вы собираетесь их обнаружить”». По его мнению, лучше было сосредоточиться на создании разведсети и только потом принимать корректирующие меры^{70}.

В одной из своих работ по теории управления Питер Друкер указывал, что всякий руководитель должен задать себе вопрос: «Какой информацией я должен располагать для исполнения своих обязанностей и у кого я могу ее получить?» Пустые слова? Нет. Черчилль, например, постоянно теребил подчиненных, требуя от них оперативного сбора и предоставления актуальных данных, которые «позволят принять решение на основе лучшей из возможной информации». Он отказывался принимать решения, не имея на руках всех данных. «Нам не следует задерживать снабжение войск, но я не могу не настаивать на получении дополнительной информации перед тем, как согласовать размещение дополнительных заказов у американцев», – писал он военным иерархам.

«Всякий руководитель должен задать себе вопрос: “Какой информацией я должен располагать для исполнения своих обязанностей и у кого я могу ее получить?”»

Вступив в начале 1944 года в очередной спор с австралийским руководством относительно задействования их ресурсов, прежде чем дать ответ, Черчилль запросил у трех военных министров следующие сведения: «Сколько австралийцев служат в каждом виде вооруженных сил; какие суда, находящиеся за пределами территориальных вод Австралии, укомплектованы частично или полностью австралийскими моряками; сколько австралийских эскадрилий находятся в составе Королевских ВВС; какие еще австралийские формирования находятся под нашим контролем».