В этой книге я хочу дать вам максимально четкое понимание того, что на самом деле кроется за понятиями «бережливость», «бережливое производство + шесть сигм» и другими их эквивалентами. Речь идет о философии и системе взаимосвязанных процессов и людей, которые работают над постоянным улучшением своей работы и принципов донесения ценности до потребителей. И давайте начнем c опровержения самого распространенного и слишком упрощенного представления, что это программа по использованию инструментов для исключения потерь из рабочих процессов. Если вы думаете так, то ваша организация обречена на посредственные результаты. Потом вы увлечетесь другой новомодной менеджерской фишкой, но и она не даст выдающихся показателей. Я уже много раз наблюдал нечто подобное.

Чтобы помочь вам вырваться из этого порочного круга, я покажу, в чем кроется реальный смысл открытий, сделанных Toyota в процессе формирования дао. Я поделюсь с вами 14 принципами (см. приложение) и реальными примерами производственных и сервисных организаций, которым удалось достичь серьезного прогресса на непростом пути создания бережливого предприятия.

ПОДЛИННАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА TOYOTA

Поначалу Toyota не использовала в описании своей производственной системы понятие «бережливый». Собственно, у системы вообще не было никакого названия. Это был просто способ, благодаря которому молодому автомобильному предприятию в 1940-е гг. удалось справиться с трудностями при производстве автомобилей и грузовиков. А проблем тогда было предостаточно: нехватка денег, ограниченное пространство цехов – и все это на фоне чрезвычайно низкого спроса на автомобили в Японии после разрушительной Второй мировой войны. Поставщики деталей шли на риск, инвестируя в фабрики и оборудование вместе с Toyota. Поскольку привлечь финансирование со стороны не удалось, у компании не было иного выхода, кроме как сокращать потери. В этих условиях она была вынуждена выпускать небольшие партии разных моделей автомобилей на одной и той же производственной линии. Так как компания была ограничена в складских площадях, не имело смысла вкладывать денежные средства в детали или готовые автомобили – их попросту негде было хранить. Тогда было решено максимально сократить все имеющиеся запасы, а также уменьшить продолжительность простоев при закупке и использовании деталей и при производстве и продаже автомобилей. Эти действия позволили снизить производственные расходы, ускорить получение денег и, следовательно, расчеты с поставщиками, которые также находились в незавидной финансовой ситуации (см. раздел вступления «Как Toyota стала лучшим производителем в мире»).

Краеугольный камень дао Toyota – ответ на вызов. К слову сказать, компания никогда не испытывала нехватки в задачах, требовавших решения. В первые годы, когда Toyota еле сводила концы с концами в условиях ограниченных ресурсов и очень низкого спроса, ее руководители поручили Тайити О́но найти способ догнать по производительности Ford Motor Company (стоит отметить, что на тот момент благодаря масштабам производства количество выпускаемых автомобилей Ford было примерно в девять раз больше, чем у Toyota). Для решения этой, казалось бы, невозможной задачи О́но сделал то, что делал до и после него каждый лидер Toyota, – выбрал путь гемба. Он принялся экспериментировать и учиться. И, подобно другим великим лидерам Toyota, преуспел в этом. Опираясь на основные принципы и методы работы основателей компании Сакити Тоёды и его сына Кийтиро, О́но создал систему, которая теперь называется производственной системой Toyota.

Поначалу О́но противился идее изображать TPS образно. По его словам, TPS – это живой организм, развивающийся непосредственно в условиях производства, а не безжизненная нарисованная схема. Он даже говорил, что, «изобразив это, мы его убьем». Тем не менее в какой-то момент система приобрела наглядную форму строения с двумя колоннами и фундаментом (рис. А.1). Надежность зависит от качества элементов, работающих вместе.

Идея колонны «качество на рабочем месте» приписывается Сакити Тоёде, который изобрел первый полностью автоматизированный ткацкий станок. Одной из многих его новаций было устройство, которое автоматически останавливало станок при обрыве нити. Затем подавался сигнал о проблеме, что позволяло оператору максимально быстро ее устранить. Метод работы, когда машина сама видит проблему, он назвал словом «дзидока». В наши дни мы называем это встраиванием качества. Идея концепции проста – не позволить дефектному элементу покинуть рабочее место. Вторая колонна – идея «точно вовремя» – принадлежит Кийтиро Тоёде, основателю компании. Он считал, что Toyota должна «избавиться от лишнего во всех рабочих процессах» и следовать принципам JIT (англ. just-in-time – «точно вовремя». – Прим. ред.) – в то время это было необходимо хотя бы для того, чтобы избежать банкротства. Кийтиро разработал соответствующие детальные процессы. В фундаменте этого строения лежит стабильная деятельность, то есть отрегулированный поток работы. Он необходим для реализации идеи «точно вовремя» (принципы 2, 3 и 4) и решения проблем в момент их возникновения (принцип 6). А в центре этих процессов стоят гибкие, умелые и мотивированные люди, посвятившие себя идее непрерывного совершенствования (принципы 9, 10 и 11).

Рис. А.1. Производственная система Toyota (TPS)

Если посмотреть на модель отстраненно, то можно увидеть, на какой великолепной логике она выстроена. Перед нами живая и органическая система. В ней нет «страховочной сетки» – больших запасов деталей, времени и информации. Отсутствие избыточных ресурсов приводит к быстрому проявлению проблем и их оперативному решению. Принцип, касающийся качества на рабочем месте, позволяет каждому участнику команды выявлять отклонения и устранять их до того, как они начнут вредить рабочим процессам или даже потребителям. По мере решения проблем фундамент стабильности становится еще крепче. Компании требуется все меньше запасов, ее рабочий процесс улучшается, количество трудностей снижается, а оставшиеся берутся под контроль и эффективно устраняются по мере возникновения.

В центре выявления и решения проблем работают думающие люди (принцип 12). Уберите такие компоненты, как интеллект и мотивация к развитию, и вы останетесь с системой, которая неминуемо потерпит крах. Непрерывное совершенствование предполагает, что вы становитесь лучше с каждым днем. Соблюдение этого условия обеспечивает равномерное и стабильное развитие предприятия. Люди, настроенные на гемба, могут быстрее остальных вникнуть в суть проблемы и отреагировать должным образом. В основе постоянного совершенствования компании лежит представление об уникальной роли человека, выявляющего и решающего проблемы с помощью научного мышления.

В своей ставшей уже классической книге 1991 г. «Машина, которая изменила мир» Джеймс Вумек, Дэниел Джонс и Дэниел Рус назвали бережливое производство парадигмой, следующей после ремесленного и массового производств^[2]:

Бережливый производитель… совмещает преимущества ремесленного и массового производства, при этом избегая высоких затрат первого и жесткости второго. <…> Такое производство называется бережливым, поскольку оно по сравнению с массовым производством использует каждый элемент в меньшем объеме: меньше человеческого труда на фабрике, меньше производственного пространства, меньше инвестиций в оборудование, меньше часов работы инженеров, занимающихся разработкой нового продукта, меньше необходимых запасов на производственной площадке, меньше дефектов. А в результате все более разнообразные продукты во все больших объемах.

Совмещение «преимуществ ремесленного и массового производства» – ключевая идея этого простого объяснения. Концепция бережливого производства всегда шла в связке с концепциями ремесленного или массового производства и (с минимальными корректировками) использовала их преимущества. Даже в нынешней цифровой эпохе Toyota ценит и уважает труд мастера-ремесленника. На страницах этой книги я неустанно повторяю, что Toyota ставит людей в центр своих систем, ожидая от них совершенствования своего мастерства на протяжении всей жизни. В компании принято говорить: «Задействуйте все свои чувства, это поможет вам в полной мере проникнуться тем, над чем вы работаете, и понять, как это улучшить».

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА TOYOTA КАК СОЧЕТАНИЕ СВОЙСТВ ОРГАНИЧЕСКОЙ И МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЙ

Органические организации, в отличие от механистических, представляют собой «живые развивающиеся системы, способные к адаптации и обновлению, чтобы выжить в нашем сложном и быстро меняющемся мире». Согласно информации, представленной на сайте BusinessDictionary.com,

организационная структура характеризуется (1) плоской структурой (общение и взаимодействие выстраиваются по горизонтали), (2) низким уровнем специализации (знания находятся там, где они могут быть полезнее всего) и (3) децентрализацией (высокой долей формального и неформального участия в принятии решений). Органические организации сложнее по структуре и созданию, однако они обладают высокой адаптивностью, гибкостью и применимостью в условиях быстро меняющейся и совершенно непредсказуемой внешней среды.

Мое увлечение производственными системами началось, когда я изучал организацию производства в Северо-Восточном университете, где и узнал о существовании органической организационной структуры. В 1972 г. я начал сотрудничать с General Foods Corporation (которая с тех пор неоднократно переходила из рук в руки), не зная о том, что компания была первопроходцем в области социотехнических систем, призванных «одновременно оптимизировать социальные и технические системы». General Foods применила этот подход для организации работы по выпуску кормов для собак. В центре производственных процессов на фабрике находились «самостоятельные рабочие ячейки» (группы сотрудников). И этот подход сработал. Производительность фабрики оказалась намного выше по сравнению с традиционными иерархическими организациями, выстроенными на основе команд и контроля.

В 1982 г., став доцентом кафедры промышленного и операционного инжиниринга Мичиганского университета, я познакомился с японским производством и обнаружил, что Toyota являла собой компанию с системным видением будущего, но основное внимание в ней уделялось не автономным рабочим группам, с которыми я столкнулся в General Foods. Одни элементы Toyota были механистическими, а другие – органическими.

Мое замешательство несколько развеял Пол Адлер, в то время доцент в Стэнфорде. Адлер с большим энтузиазмом изучал работу NUMMI, нового совместного предприятия Toyota и General Motors (Фримонт, штат Калифорния). До этого он уже много читал о невероятно высоком качестве и производительности завода, а также о том, как Toyota удается встраивать органические формы организации в самую жесткую из всех бюрократий – сборочный конвейер. Его заинтересовало, как у Toyota получилось трансформировать ригидный процесс работы движущегося конвейера в органический, и он отправился на завод. Увидев все своими глазами, он был обескуражен. Во многом завод казался одной из самых бюрократических организаций. На каждом шагу были правила и предписания. Все эти артефакты показывали, что он попал в жестко регламентируемую организацию с сильным контролем над работниками.

Однако при дальнейшем исследовании он обнаружил, что работники были организованы в группы с лидерами и каждый из них был глубоко погружен в деятельность по совершенствованию (принцип 10), которую японцы называли «кайдзен». В компании царил высокий моральный дух, количество прогулов и текучесть кадров были минимальными, а общая атмосфера была пронизана идеями открытости и обучения. Toyota наняла на работу свыше 80% бывших сотрудников General Motors. Прежде они вели себя довольно буйно; дополнительной смелости им придавала защита агрессивно настроенного профсоюза. Прогулы и забастовки на заводе были обыденностью. Рабочие баловались наркотиками и алкоголем. В общем, это было место сосредоточения всевозможных социальных пороков. Неудивительно, что всем было очень интересно узнать, как Toyota удалось всего за год исправить ситуацию и создать организацию, сочетавшую в себе механистические и органические черты.