Почему предприниматели допускают ошибки? Часто из-за естественных человеческих слабостей – жадности, эгоизма, жажды власти. Эти качества заставляют бизнесмена думать, что чем больше действий он совершит, тем успешнее пойдут дела. В итоге они работают на пределе сил, но чем больше делают, тем больше ошибок совершают, ведь каждое действие требует ресурсов. Например, при разработке стратегий руководство обычно обсуждает, сколько рынков они хотят освоить, на какие целевые аудитории рассчитывают, какие продукты планируют создать, сколько филиалов открыть. При этом они редко задумываются о том, какие неэффективные процессы сократить, сколько филиалов оптимизировать или какие ключевые целевые аудитории сохранить.

Если предприниматель не мыслит стратегически, не понимает, как работает подход «взять одно, отказавшись от девяти», и не может сразу увидеть главное для своего бизнеса, – его стратегическое решение почти наверняка будет ошибочным. Такие промахи ведут к высоким издержкам. В долгосрочной перспективе эти низкоэффективные и высокозатратные действия, словно вирус, разрушат компанию: корпоративная стратегия размывается, мотивация сотрудников снижается, доля продуктов на рынке падает, уровень удовлетворенности потребителей снижается – и организация начинает медленно деградировать. Причина этого вовсе не внешняя конкуренция, а внутренний кризис – результат стратегической ошибки предпринимателя.

В финансовом отчете вы не увидите стратегических ошибок. Именно поэтому руководителям часто сложно получить полное представление о состоянии дел в компании.

Если предприниматель хочет принимать правильные стратегические решения, он должен изменить мышление: двигаться от сложного к простому, «брать одно, отказавшись от девяти», уловить суть, отбросить ненужные детали и упростить сложное.

Ограниченное и безграничное

Каждая компания сталкивается с этой дилеммой: есть ресурсы ограниченные, а есть практически безграничные. Время и знания предпринимателя относятся к первой категории, как и трудовые и материальные ресурсы. Рыночная конкуренция, целевая аудитория, администрирование практически не ограничены.

Предприниматель должен противопоставлять ограниченные ресурсы неограниченным, создавая максимальную ценность. Нужно научиться эффективно распределять время, силы и ресурсы. Каждая минута, каждая копейка, каждое действие должны увеличивать ценность и снижать затраты. Чтобы достичь этого, важно найти то самое «одно» – ключевое звено в управлении – и сконцентрировать на нем ресурсы, добровольно отказавшись от девяти менее значимых направлений.

Теория коммерческой выгоды

В экономике для измерения рентабельности компаний применяется следующая формула:

Доход (10) − Затраты (8) = Прибыль (2).

На ее основании мы можем сформулировать три проблемы расходования денег.

1. Сначала траты, затем прибыль

Логика получения прибыли заключается не в том, чтобы сначала заработать деньги, а затем их потратить, а наоборот: сначала потратить, чтобы затем заработать. С момента создания компании и начала ее деятельности сразу возникают расходы: аренда земли и помещений, поиск кадров, ресурсов, клиентов и т. д. Когда предприниматель решает, тратить ли деньги и на что именно, неопределенность (например, подходит ли площадка, будут ли эффективны выбранные сотрудники и т. д.) может привести к стратегической ошибке. Итог: деньги потрачены, но ценность не создана.

2. Траты неизбежны, получение прибыли случайно

Как бы это ни звучало для предпринимателей, но без расходов в бизнесе не обойтись, а прибыли может и не быть. Зарабатывать – все равно что носить землю иголкой, а тратить – как лить воду в песок. Из-за неопределенности рынка, потребителей и кадров мы не знаем, принесут ли потраченные средства реальную пользу компании и увеличат ли ее доход.

Например, когда мы решаем принять на работу высокооплачиваемого специалиста, даже если отдел кадров провел стандартную проверку анкетных данных, мы не можем заранее гарантировать, принесет ли этот человек ценность компании и получим ли мы желаемый эффект. Если ценность не появится, деньги будут потрачены зря. Даже если новый сотрудник – сам Уоррен Баффетт, гений фондового рынка, инвестиция может оказаться неудачной.

3. Соотношение источников доходов и расходов 1:100

У компании есть только один настоящий источник прибыли – потребитель. Конечно, компании, чьи акции котируются на рынке, или совместные предприятия могут получать доход с акций и от партнеров, но реальную ценность создает только доход от потребителей. Именно он способен поддерживать устойчивое развитие организации. Что касается расходов, их сотни: с момента основания компания тратит деньги каждый день, каждую минуту, каждую секунду. Предположим, мы владеем небольшим рестораном. Все продукты в холодильнике, а также рис, масло, соль, соус, уксус на столе, каждый клочок бумаги, каждая лампочка, каждый метр зала, каждый сотрудник – все это издержки. Расходов бесчисленное множество, а источник дохода один. Соотношение доходов и расходов напоминает перевернутую воронку: маленький вход и широкий выход.

Три описанные проблемы приводят к тому, что руководитель часто не знает, куда направить деньги, чтобы получить максимальную отдачу. Многие компании застревают в порочном круге: большие вложения – низкая эффективность. Стремясь увеличить доход, предприниматель наращивает объемы, расширяет целевую аудиторию и рынки сбыта, внедряет новую линейку продукции, покупает землю и здания, диверсифицирует инвестиции, открывает филиалы и т. д. Но по итогам работы может оказаться, что расходы выросли с восьми условных единиц до двадцати, а доход составил всего пятнадцать. Тогда чистая прибыль составит 15 − 20 = −5. Выходит, рост доходов вовсе не увеличил прибыль: ее поглотили расходы. Такой подход неэффективен и противоречит целям предпринимательской деятельности.

Не стоит вести бизнес напоказ. Логика предпринимательства похожа на спортивные соревнования: если хотите победить, нельзя делать лишних движений, отнимающих силы и время. Главная причина проблем малого и среднего бизнеса – неспособность использовать стратегию «взять одно, отказавшись от девяти». Делать нужно не больше, а меньше. Следуя логике «делать больше», компания сталкивается с двумя «убийцами».

Первый «убийца» – время. Это главный ресурс компании. Заработная плата сотрудников, аренда, банковские проценты – все тесно связано с расходом времени. Потратив меньше часов на лишние действия, вы повысите эффективность.

Второй «убийца» – конкуренция. Недостаточно сделать что-то быстро и хорошо. Сегодня мы конкурируем на мировом уровне. Чтобы завоевать потребителя, нужно работать лучше, чем конкуренты, отличаться от них и предоставлять ценность, которую выбирает клиент. А это довольно сложная задача.

Неправильное мышление и неверные ценности ведут к печальным последствиям: погрязнув в мелочах, мы упускаем главное.

Предприниматель должен изменить философию ведения бизнеса и научиться использовать стратегию «взять одно, отказавшись от девяти», чтобы эффективнее распределять время, силы и ограниченные ресурсы компании. Сделайте так, чтобы каждая минута, каждая копейка, каждый сотрудник приносили максимальную пользу, повышая доход. Только когда затраты минимальны, а доходы растут, компания становится прибыльной.

Ключевое свойство каждого звена управления

Суть стратегии «взять одно, отказавшись от девяти» понять несложно. Настоящая трудность – выявить суть каждого звена управления. В этой книге я объясню, что, как и зачем нужно делать, чтобы уловить суть каждого звена, при этом пропуская промежуточные звенья.

Я управляю бизнесом уже более 30 лет и 17 лет занимаюсь обучением менеджменту. Здесь я вкратце расскажу вам, как найти суть. Чтение тоже требует ресурсов – времени и сил. Поэтому, следуя описанной в этой книге стратегии «взять одно, отказавшись от девяти», вы сможете получить от чтения максимум пользы с минимальными затратами.

Несмотря на сложность управления и хозяйственной деятельности, ядро компании можно описать с помощью семи больших блоков: стратегия, создание ценности, организация, производство продукта, потребители, маркетинг, финансы. Каждое звено управления имеет свое главное свойство, как показано на рис. В.2.

Рис. В.2. Семь больших блоков метода «взять одно, отказавшись от девяти»

В следующих главах мы рассмотрим подробнее характеристики всех этих блоков.

Прежде чем перейти к конкретным методикам, хочу дать несколько рекомендаций. Ценность этого курса заключается в единстве познания и действия. Каждый, кто возьмет в руки эту книгу, сможет применить изложенные подходы и методы на практике. В конце каждой главы я добавил блок для заметок: записанное легче усвоится и останется в памяти. Надеюсь, вы будете фиксировать там свои выводы по определению сути каждого звена управления и потом использовать в собственной предпринимательской деятельности. Мне бы хотелось, чтобы эта книга принесла реальную пользу вам и вашему бизнесу. Надеюсь, она поможет руководителям сэкономить годы исследований и анализа и сделать процесс управления производственной деятельности эффективным, простым и быстрым.

Глава 1. Стратегия: выбор стандарта мирового уровня

Высший уровень стратегии – взять одно, отказавшись от девяти; высший уровень тактики – сконцентрировать усилия.

Суть стратегии – выбрать стандарт мирового уровня, применив подход «взять одно, отказавшись от девяти». Суть тактики – сконцентрировав усилия, пробить брешь и выйти за рамки.

СТРАТЕГИЯ – ВЫБОР ЛУЧШЕГО

Предпринимательская деятельность начинается со стратегии – это своего рода навигатор бизнеса. Представьте: А – исходная точка, текущая ситуация компании; Б – конечный пункт, бизнес в будущем. Все действия предпринимателя направлены к точке Б.

Чем проще стратегия, тем быстрее и эффективнее ее реализовать. Что же такое хорошая стратегия? Ее можно описать тремя фразами.

Выбор.

Стандарт.

Стать лучшим в отрасли.

ВЫБОР: ВЗЯТЬ ОДНО, ОТКАЗАВШИСЬ ОТ ДЕВЯТИ

Что важнее: действовать или воздерживаться? Что важнее: бежать или бить?^[2]

Стратегия – это умение выбирать. Она заключается одновременно и в том, чего следует избегать, и в том, что необходимо делать. Воздерживаясь, мы отказываемся от лишнего, неэффективного и отвлекающего.

Действие, в свою очередь, требует верного выбора шага, который приведет к результату. Здесь скрыт ответ на вопрос: «Что компания должна делать и что выбрать?»

Избежать – значит отказаться, не делать. Это ответ на вопрос: «Чего компании следует избегать?»

Таким образом, стратегия – это не просто отказ или действие. Это баланс между осознанным выбором и решительным действием.

Сложность стратегии – это сложность выбора

Разработать хорошую стратегию очень сложно. Большинство проблем в компаниях относятся к стратегическим: направление либо нечетко определено (неверно распределены ресурсы, плохо налажено взаимодействие между подразделениями, и каждое звено работает изолированно), либо неверно выбрано (действия не ведут к главной цели, и чем больше усилий прилагается, тем больше ошибок накапливается). В итоге часто складывается ситуация «все разговоры важны, все действия ошибочны».

В чем же трудность стратегии? В выборе того, что действительно нужно делать. Предприниматель должен ясно видеть, какие действия гарантируют правильное направление развития компании. На первый взгляд выбор кажется простым, но по факту есть много тонкостей. Руководитель должен не только глубоко понимать суть стратегии, но и разбираться, что к ней не относится. Принятие А всегда означает немедленный отказ от Б.

Почему выбрать так тяжело? Причина – в человеческой натуре: жадности и страхе.

Под жадностью я понимаю стремление предпринимателя взять все, что кажется выгодным. Желание заполучить всю прибыль часто приводит к гонке за двумя зайцами.

Под страхом я понимаю осторожность, когда предприниматель боится потерять все, не хочет складывать яйца в одну корзину, стремится сохранить баланс и перестраховывается.