Искушения окружают нас повсюду! Но стратегия «взять одно, отказавшись от девяти» требует силы воли: выбрать только действительно важное и отказаться от всего второстепенного.

Отчасти выработка стратегии – это прежде всего преодоление слабостей: жадности, страха, жажды быстрого успеха и сиюминутной выгоды. Время и силы предпринимателя ограничены, так же как и ресурсы и возможности компании: сделать все, что хочется, невозможно. Смысл стратегии «взять одно, отказавшись от девяти» – найти суть и сосредоточить на ней энергию, время и ресурсы.

Высший уровень стратегии – выбор. Высший уровень тактики – концентрация усилий. Только объединение этих двух принципов позволит компании выдержать глобальную конкуренцию и достичь устойчивого развития.

СТАНДАРТ МИРОВОГО УРОВНЯ

Суть стратегии – «сражение», то есть выбор действия, и предприниматель обязан сделать этот выбор.

Сталкиваясь с проблемой, большинство людей сразу начинают действовать. Но Эйнштейн говорил: если бы у него был час на решение задачи, он потратил бы 55 минут на ее анализ и только 5 минут – на решение. Тот же принцип работает и в бизнесе. Прежде чем действовать, необходимо глубоко вникнуть в проблему, увидеть ее суть и потратить 90% времени на анализ ситуации. В управлении компанией осознание сути стратегии становится одновременно и источником движущей силы, и ограничением. Чем глубже понимание, тем шире возможности для решений, а значит, и для роста бизнеса.

Задача менеджера – выбрать стандарт мирового уровня. Это и есть суть стратегии.

Решая, какие действия предпринять, необходимо исходить из глобальных целей. Управляя компанией, нужно поставить перед собой цель, соответствующую лучшим мировым стандартам, и использовать ее как отправную точку, как ориентир и призыв к действиям. С этого начинается путь компании.

Почему нужно ставить далеко ведущие цели?

Выбор предпринимателя формирует ДНК компании, а это, в свою очередь, определяет ее жизнеспособность. Принимая стратегию, руководитель выбирает стандарт. Этот стандарт задает основной продукт, а продукт – тип привлекаемых потребителей… Иными словами, выбор предпринимателя напрямую влияет на итоговый результат.

Уровень цели – это уровень полета. Один предприниматель захочет стать «соколом» и парить на высоте 10 000 метров, другой предпочтет быть «диким гусем», «воробьем» либо «мухой» и летать в километре, в ста или десяти метрах над земной поверхностью. Мы сами определяем свою судьбу. Так и предприниматель определяет конечный результат деятельности своей компании. Разный выбор – разные результаты.

Если руководитель решает стать «соколом», он должен распределять ресурсы по высоким стандартам; тогда в будущем компания сможет летать в 10 000 метров над землей. Если же он решит стать «мухой», то и ресурсы будут распределяться по «мушиным» стандартам. В этом случае придется кружить низко над земной твердью, рискуя в любой момент быть прихлопнутым. Хорошая стратегия всегда связана с высоким, поистине мировым стандартом и с соответствующим распределением ресурсов.

Обратите внимание: выбирать этот стандарт необходимо с самого начала. Даже если вы управляете маленьким придорожным рестораном, он должен работать по высоким стандартам: лучший ремонт, лучший повар, лучший поставщик, продукты первоклассного качества… Каждое звено управления – люди, финансы, имущество, снабжение, производство, распределение, исследования или сервис – должно строиться по стандарту мирового уровня.

Предприниматель должен признать суровую реальность: конкуренция во всех отраслях уже вышла на мировой уровень. Если компания хочет удержать позиции, цели нужно ставить с дальним прицелом. Они и будут отправной точкой. Если конечная цель – «сокол», то отправной точкой на сегодня должен быть хотя бы «воробей», а не «муха». Если человек поднимает руки к звездам, то, даже не достигнув их, не испачкает ладони в грязи.

Выбор мирового стандарта – самый надежный путь управления компанией, потому что он выходит за рамки времени и пространства. Использовать конечную точку как начало – значит смотреть в будущее, находясь в настоящем. Чем выше вы стоите, тем дальше видите, а следовательно, тем подробнее план.

Как только вы определите конечную цель, вы решите проблему рационального распределения времени и ресурсов. Это как задать начальную и конечную точки в навигаторе: программа тут же проложит маршрут. Если наш годовой результат будет сопоставим с трехлетним, пятилетним или десятилетним результатом конкурентов, мы нанесем им удар, сжимая пространство. В таком случае компания сможет конкурировать на мировом уровне, завоевывать рынки, удерживать клиентов и развиваться.

Стремление к глобальным целям и мировым стандартам – это не просто стратегия. Это высокий выбор, высокая цель и высокий стандарт.

СТАТЬ ЛУЧШИМ В ОТРАСЛИ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАМЫСЕЛ

Суть стратегии заключается в выборе стандарта мирового уровня – лучшего. Слово «лучший» здесь отражает стратегический замысел.

В 1989 году Гэри Хамел и Коимбатур Прахалад в статье «Стратегический замысел»^[3] (Harvard Business Review) подчеркнули, что грандиозная и амбициозная мечта – это движущая сила компании, источник мотивации. Такая мечта дает двойную силу – эмоциональную и ментальную, позволяя достигать успеха в будущем. Изучая компании, которые выросли за последние 20 лет (например, Sony, Panasonic, Toyota и др.), авторы статьи отметили закономерность: даже будучи небольшими, они ставили себе цель занять лидирующее положение на мировых рынках. Исследователи назвали это явление стратегическим замыслом. Лучшие компании не достигают успеха случайно – они ставят грандиозную цель и системно ее реализуют.

Стратегический замысел четко отражает суть успеха: стать первыми в своей отрасли. Он отвечает на вопрос «Куда двигаться?» и задает направление движения, определяя миссию, ви́дение, макро– и краткосрочную стратегии. Он позволяет компании видеть свой путь, формируя внутреннюю мотивацию и энергию для его прохождения.

Принцип «стать лучшим в отрасли» касается не только крупных рынков, но и узких сегментов. Многие будущие лидеры отраслей с самого начала определяли стратегический замысел «стать лучшими в своем сегменте». Затем они сосредоточивали усилия на основном виде деятельности и постепенно вырастали до мирового уровня.

Примером служит китайская компания – производитель крепежа Hunan Feiwo New Energy Technology Co. (далее Feiwo). Ее основатель Чжан Юцзюнь в 2012 году вернулся в свой родной округ Чандэ провинции Хунань из Шанхая, чтобы начать бизнес. Он основал Feiwo. Поначалу производственные помещения располагались на нижних этажах обычных зданий и занимали всего около 200–300 квадратных метров. Самая большая проблема заключалась в том, что тогда у компании не было подъемных кранов или грузоподъемных машин, поэтому рабочие вручную переносили стальные стержни весом 200 килограммов со склада к станкам. Группы по четыре человека каждый день таскали стальные стержни, невзирая на погоду.

Несмотря на трудности, Чжан Юцзюнь с самого начала выбрал стандарты мирового уровня. Он написал на стене цеха: «Производственная площадка для изготовления крепежа для самой большой в мире ветряной лопасти». Лозунг контрастировал с окружающей обстановкой, но основатель твердо заявил: «Даже если мы этого не добьемся, мы сделаем все, что в наших силах».

Мелкому бизнесу нелегко проложить свой путь в тщательно сегментированной сфере. Однако выбор позволил компании четко видеть намеченный путь. Компания сосредоточилась на производстве специального крепежа для ветряных лопастей и через семь лет заняла 70% узкосегментированного рынка, став мировым лидером. В трех ветрогенераторах из четырех применяется продукция Feiwo. Среди клиентов компании – международные производители крупнейших в мире ветряных лопастей, такие как Airloom и Dipietro, а также Sinoma Science, Times New Material Technology, Zhongfu Technology и другие китайские компании.

Главный урок Feiwo: стратегический замысел и стремление к высочайшему уровню важнее текущих ресурсов. Несмотря на небольшие объемы производства, Чжан Юцзюнь проявил волю и амбициозность. Он увидел путь, потому что верил в то, что сможет его пройти. Он сосредоточился на узком сегменте и, копая глубоко, достиг своей цели.

Когда предприниматель выбирает действия, он одновременно определяет конечную цель компании. Логика управления схожа с участием в Олимпийских играх. Каждый предприниматель – спортсмен на мировом рынке. У участников Олимпиады есть только одна цель – стать первыми в своем виде спорта, завоевать золотую медаль.

Если смотреть на бизнес с позиции конечной цели, она всегда будет амбициозной. Большое количество информации и схожесть продуктов создают для потребителя серьезные трудности при выборе. Ему тяжело запомнить другие продукты, кроме того, который занимает лидирующую позицию на рынке. При этом занимать десятую позицию в сотне не то же самое, что быть первым. Только лучшая компания или торговая марка сможет завоевать сердца потребителей. Одна золотая медаль важнее десяти серебряных. Равнение на мировые стандарты и есть то самое «одно» в стратегии «взять одно, отказавшись от девяти».

НЕВЕРНЫЙ СТАНДАРТ ПРИВОДИТ К НАПРАСНЫМ УСИЛИЯМ

Если предприниматель выбирает неправильный вариант, он не сможет проникнуть в суть стратегии. Можно выделить три типа непригодных стратегий.

Стандарт отсутствует (соответственно, и стратегия тоже).

Низкий стандарт.

Неверный стандарт.

Китайские предприниматели всегда отличались трудолюбием. Столкнувшись с трудностями, они забывают о еде и сне и засучив рукава принимаются за дело. Но одного мужества недостаточно: выбрав неверный стандарт, предприниматель рискует направить усилия в пустоту и получить результат, диаметрально противоположный ожидаемому.

При отсутствии стандарта непонятно, какие действия принесут прибыль

Предположим, вы планируете вложить 1 млн юаней в открытие небольшого ресторана в Шанхае. Нужна ли стратегия для такого бизнеса?

Весной 2023 года, когда я задавал этот вопрос многим предпринимателям, один из них сказал: «В стратегии нет необходимости. Обсуждать стратегию маленького ресторанчика – роскошь. Было бы неплохо просто выжить».

Нежелание признать, что малый и средний бизнес тоже нуждается в стратегиях и стандартах, – первый сигнал неверного подхода. Откуда такая убежденность? Причиной служат две ошибки восприятия.

Стратегия нужна только крупным компаниям.

Стратегия не приводит к немедленному результату.

Многие собственники малого и среднего бизнеса считают, что стратегия – это удел гигантов, а их цель – просто выжить и удержаться на плаву еще какое-то время. В итоге они действуют хаотично, хватаясь за все, что, по их мнению, может принести прибыль. Они торопятся делать все и сразу…

Компания без стратегии и стандартов мечется вслепую, как безголовая муха, гонимая ветром, тратит впустую ресурсы и время. Питер Друкер говорил: «Компания, не имеющая стратегии, как бродяга без крыши над головой».

К каким последствиям может привести отсутствие стратегии в компании?

Компания без стратегии несет максимальные издержки. Основные виды затрат в бизнесе: издержки от стратегических решений, издержки на осмысление^[4] и коммуникационные. Без стратегии неизбежны высокие затраты и на стратегические решения, и на осмысление.

Предприниматель довольствуется малой прибылью и не стремится к большему. Стратегия – это цель. Без цели и миссии компания останавливается на достигнутом. Без источника движущей силы, без мотивации бизнес не движется вперед. Если лодка, плывущая против течения, остановится – ее тут же отнесет назад; то же ждет и компанию, не имеющую стратегии: она станет частью чужой стратегии.

Если не верите, давайте взглянем на текущее положение малого и среднего бизнеса.