Юлия Лешкевич: Склад без бюджета

Предисловие

Редкие компании начинают заниматься целенаправленным развитием своей складской логистики без особой причины. На первых этапах максимальное внимание собственников и топ-менеджмента сосредоточено на продажах: нет продаж – нет бизнеса. И только когда наступает «момент икс» – склад начинает реально сдерживать и тормозить развитие компании, – о нем вспоминают «наверху». Триггерами для начала изменений обычно выступает вот что.

• Некорректные остатки. По учетной системе товар де-юре числится на складе, а при отгрузке выясняется, что де-факто его нет. В результате компания несет и репутационные потери (приходится как-то объяснять ситуацию клиенту), и прямые убытки. Причем не только в цене ненайденного товара, но и в цене сопутствующих. Ведь если вы решили выпить кофе и к нему заказали пирожное, с высокой вероятностью вы откажетесь от десерта, если напиток вдруг закончился. Один из наших заказчиков решился на проект по масштабному реинжинирингу логистики только после того, как из-за повторившейся несколько раз проблемы с остатками от работы с ним отказался клиент с годовым оборотом в десятки миллионов рублей.

• Срывы отгрузок. Представьте, что машины выезжают со склада с опозданием на несколько часов. С точки зрения сотрудников склада это не такая уж и значительная задержка. С точки зрения общей логистической цепочки все гораздо хуже: машина для региональной доставки задержалась на погрузке на 1,5 часа, не успела привезти заказы на последнюю точку рейса. Следующая машина в этом направлении поедет через три дня, клиент ждать не готов. Компания потеряла текущий заказ, а после нескольких повторений – клиента. Возможно, и товар тоже, если он скоропортящийся.

• Ошибки в комплектации. Заказывая что-то на маркетплейсе, например подарок на день рождения, вы ожидаете именно то, что заказали. Логично, не так ли? Но для склада ваш заказ – всего одна строчка из сотен, тысяч, где-то даже десятков тысяч ежедневно комплектуемых позиций. Поэтому если сотрудники ненамеренно соберут не совсем то, что нужно, вы расстроитесь. А они, скорее всего, даже не узнают об этом. На восьми из десяти складов, с которыми нам доводилось работать, на старте проекта вообще никто не нес прямой ответственности за качество отгрузки. Безусловно, на площадках масштаба Wildberries или Ozon система контроля выстроена, но складов без нее – тысячи.

• Дефицит персонала. Темпы роста оплаты труда складских сотрудников сопоставимы с ними у IТ-специалистов. Не размер этих зарплат, а именно темпы роста. Увеличивать вознаграждение постоянно компании не могут, и это приводит к увольнениям. Найти новых работников сложно, недостаток кадров еще больше увеличивает описанные выше затруднения.

Это далеко не полный перечень сложностей, с которыми сталкиваются компании в процессе роста и развития. Если какая-то из вышеописанных ситуаций случалась и у вас, ваш склад точно нуждается в реорганизации.

Заинтересовавшись вопросом оптимизации склада, руководитель компании начинает штудировать книги, ездить по экскурсиям на образцовые объекты, посещать выставки – и довольно быстро понимает, что основной объем рекомендаций – это реализация крупных, сложных и дорогих проектов, начиная от внедрения WMS и заканчивая глубокой роботизацией. Не буду оспаривать их целесообразность и огромный потенциал, но для большого числа организаций подобные проекты станут актуальными не завтра, а возможно, даже не в ближайшей пятилетке. Множество компаний отчаянно нуждаются в том, чтобы как-то упорядочить складскую деятельность, не потратив на это весь свой годовой бюджет.

Если у вас нет десятков миллионов на реинжиниринг логистики, вы не планируете переезд в новое помещение, о полной замене оборудования речь тоже не идет, но проблемы на складе тем не менее надо как-то решать, эта книга для вас. В ней нет подробного последовательного изложения логики построения складской логистики в целом, ответов на вопросы, как правильно определить местоположение распределительного центра на территории страны или рассчитать экономическую целесообразность роботизации, которые возникают при комплексном логистическом проектировании. Если ваша складская логистика находится на высоком организационном и технологическом уровне, то вряд ли вы найдете здесь что-то новое. Но помочь с локальными улучшениями книга точно сможет.

Я собрала универсальные рекомендации по безбюджетной оптимизации работы склада в формате «бери и делай». Книгу можно воспринимать как некий ящик с инструментами для улучшения работы подразделения. Чтобы вам было проще выбрать, за что взяться в первую очередь, я составила список из наиболее частых проблем, которые нам доводилось решать, и сгруппировала рекомендации из этой книги (рис. 1).

Рис. 1. Способы безбюджетной оптимизации склада

Разделы построены следующим образом:

• кейс из практики, иллюстрирующий реальную ситуацию на предприятии;

• рекомендация по изменению в лучшую сторону;

• в каком случае эта рекомендация вам может помочь (раздел «Кому»);

• чего можно добиться, применив рекомендацию (раздел «Ожидаемый результат»);

• сложность реализации;

• затраты на внедрение (раздел «Бюджет»);

• план действий.

Кроме того, мы подготовили для вас большое количество дополнительных материалов, инструкций и чек-листов, которые не вошли в печатную версию издания, они доступны читателям в отдельном телеграм-канале «Склад без бюджета».

Итак, если ваш бизнес не услуговый, а товарный и товар обрабатывается на собственных или арендуемых складах, работа которых вас не устраивает, эта книга для вас.

1. Точка А

Я регулярно провожу корпоративное обучение по логистике, программу которого строю по большей части на практике. При этом очень важно не обходить стороной теорию и говорить о специфике применения той или иной рекомендации, а также условиях, при которых ее реализация будет возможной и целесообразной. На складах встречаются одни и те же проблемы, но способы их решения могут отличаться кардинально. Например, на каждом втором объекте можно услышать запрос из разряда «У нас большие потери времени при выполнении технологических операций, нужно оптимизировать». Но на складе класса А под этим будут понимать, что погрузчик из зоны приемки везет палету в зону хранения, обратно же возвращается пустой (и надо обеспечить реверсивную загрузку), а на складе класса С – двухчасовые поиски товара в зоне напольного хранения, потому что кладовщик заболел, адресного хранения нет и никто не знает, где найти нужную позицию. Понимаете? Запрос формально один и тот же, но внутри него совершенно разный подтекст. Поэтому если просто открыть перечень типовых рекомендаций по повышению эффективности склада, изучить best practice или взять кейсы спикеров с крупнейших профильных форумов, то можно сгенерировать уйму направлений для работы, которые будут абсолютно нежизнеспособны в вашем конкретном случае. Понимая, когда лучше применить ту или иную рекомендацию, слушатель при разработке плана повышения эффективности логистики в своей компании не будет предлагать роботизацию для склада площадью 1000 кв. м. Пример утрированный, но жизненный. Мы много говорим, что при планировании изменений надо сопоставлять цену и ценность и решаться на инвестиции, только если второе кратно превышает первое.

Одна из стадий определения целесообразности реализации тех или иных мероприятий – выяснение текущего уровня. И люди, и компании довольно часто пренебрегают определением точки А – всем хочется сразу начать что-то делать (я тоже обычно пропускаю предисловия в книгах). Но очень прошу вас: сделайте исключение на этот раз – это действительно важно.

1.1. Определите вектор

У вашей компании есть стратегия развития на ближайшие несколько лет? Не та, что висит на стене в рамочке, покрытой пылью, а та, которой руководствуются все подразделения при выстраивании ежедневной работы. Та, на основе которой задаются годовые цели подразделениям и топ-менеджменту, реализуются инвестиционные проекты, выстраивается операционная деятельность.

Склад как одно из ключевых подразделений торговой организации (да и производственной тоже) на 100% должен соответствовать общекорпоративной стратегии. Например, если цель компании на ближайший год – сокращение затрат на 10%, тогда инвестиции сворачиваем, ищем резервы для оптимизации и сокращения операционных расходов. Скорее всего, это будут одна или две статьи – заработная плата и аренда.

Если же корпоративная стратегия предполагает интенсивный рост и расширение регионов присутствия, тогда складу опережающими темпами необходимо готовиться к большим нагрузкам. Как это реализовать: через увеличение штата, повышение производительности или что-то другое – отдельный вопрос, но сам вектор развития будет сильно отличаться от первого случая. Или, например, если в следующие два года компания планирует увеличить долю продаж через маркетплейсы с 1 до 20% от общего оборота, то складу точно необходимо выстраивать процесс сборки таких заказов, ведь они сильно отличаются от опта или обычной розницы: дробные заказы на 1–2 позиции в количестве 1–2 штуки и их комплектация по стандартной позаказной логике кратно увеличат пробеги персонала по складу, гораздо целесообразнее будет применять разные вариации группового набора.

Крупный дистрибьютор хозтоваров решил провести внешнюю оценку работы склада. В последние несколько лет компания стабильно росла на 45–50% ежегодно, критически значимых проблем в логистике не наблюдалось. По всем показателям был порядок: заказы комплектовались вовремя, качество отгрузки имело приемлемое значение. Но все же собственник решился на аудит. Обследование показало, что текущий уровень своевременности и качества отгрузки достигался буквально из последних сил, и в следующем году повторить прирост в продажах не получится совсем не из-за «рынка», а именно из-за достижения предела пропускной способности склада. Сформулированные планы развития на ближайшие три года позволили определить необходимую площадь и объем склада, подготовить два варианта расширения емкости: проекты реорганизации имеющихся помещений и строительства нового комплекса. После сравнения инвестиций по обоим вариантам руководитель принял решение переоснастить существующие склады, сделать апгрейд WMS и скорректировать технологию. За полгода «межсезонья» компания подготовилась и создала базу для роста на следующие несколько лет. Обосновать требующиеся инвестиции было несложно, ведь все понимали, что стоит на кону. Цель, зафиксированная в стратегии.

Ключевая мысль:

корпоративная стратегия задает направление развития компании и служит базой для создания стратегии складской, которая, в свою очередь, определяет ежедневную рабочую рутину, включая показатели эффективности и систему мотивации сотрудников. Не пренебрегайте ее разработкой!

Если у вашей компании есть стратегия – половина дела уже сделана, осталось определить, каким должен быть склад, чтобы ее можно было реализовать.

Отсутствие утвержденной корпоративной стратегии – не повод опускать руки. Первым делом нужно понять, куда движется компания. Обсудите это с носителями/владельцами процесса, например собственником (в небольших организациях) или операционным директором. Инициируйте встречу, обозначьте свой запрос (заранее!) и попросите подготовить видение развития на ближайшие несколько лет. В разговоре обсудите основные направления, цели и задачи, уточните планируемые изменения:

• расширение ассортимента, ввод новых товарных групп – да/нет, специфика;

• развитие новых рынков – каких именно, объем, специфика;

• изменение объемов продаж – на сколько;

• сегментацию объемов продаж по потребителям (опт/розница) – что вырастет/упадет.