Если о конкретике речь не идет, то даже стратегическое видение из разряда «было бы неплохо выйти на рынок Восточной Сибири и Дальнего Востока» будет хоть какой-то отправной точкой, на базе которой можно строить свою деятельность и определять вектор развития склада.

Еще раз призываю не пренебрегать этим пунктом – возможно, он один из самых важных во всей книге!

Рекомендация:

разработать стратегию развития склада.

Кому:

всем.

Oжидаемый результат:

определение требований к работе подразделения на ближайший год – несколько лет.

Сложность:

низкая.

Бюджет:

бесплатно.

План действий:

1. Изучите корпоративную стратегию или получите от лица, влияющего на ее разработку/реализацию, информацию о направлениях развития компании.

2. Определите, каким должен быть склад для того, чтобы реализация общекорпоративной стратегии была возможна: требования по скорости и качеству, необходимая площадь и объем помещений, режим работы, пропускная способность.

3. Составьте на основе этих требований стратегию развития склада.

4. Согласуйте стратегию с руководителем компании и утвердите ее приказом.

5. Разработайте перечень необходимых действий для реализации стратегии.

6. При выстраивании дальнейшей работы на складе опирайтесь исключительно на стратегию, сверяйтесь с ней при принятии решений по инвестициям, автоматизации, замене ключевых сотрудников и т. п.

А что делать при изменении стратегии компании? Ответ очевиден: адаптировать или изменять стратегию склада.

Вряд ли вектор развития компании развернется на 180 градусов. Если появится дополнительный регион продаж или уменьшится плановый прирост с 20 до 15% – это все равно будет в рамках той же складской стратегии. Просто требования к емкости склада или оптимизации трудовых ресурсов станут несколько иными. И тогда корректировка стратегии может быть проведена не «здесь и сейчас», а в плановом порядке, раз в год.

Если же произошло существенное изменение вектора, то чем раньше вы признаете необходимость отмены старой стратегии склада и разработки новой, тем эффективнее, проще это будет сделать и дешевле обойдется.

Совет:

если вы начали разрабатывать стратегию, но столкнулись с какими-то непреодолимыми трудностями, приходите к нам на консультацию, мы обязательно вам поможем. Это бесплатно.

Следующий шаг:

включите актуализацию складской стратегии в ежегодный план действий. В конце каждого года подводите итоги, анализируйте успехи и отклонения от плана, исходя из этого ставьте задачи на следующий период.

1.2. Аудит as is

Когда вы рассказываете врачу о том, что вас беспокоит, чаще всего специалист быстро понимает причину. Но мало кто из пациентов готов к тому, чтобы его лечили от того, что первым пришло врачу в голову. Обычно люди хотят, чтобы их не только выслушали, а осмотрели, измерили давление, взяли некоторое количество анализов и провели другие обследования. Этого, как правило, бывает достаточно для уточнения диагноза и подбора адекватного лечения.

Возможно, вы удивитесь, но когда что-то беспокоит самого врача, все происходит ровно так же: сбор анамнеза => предварительный диагноз => дополнительные исследования => уточненный диагноз => лечение. Несмотря на то, что у врача есть медицинское образование и он вроде бы сам разбирается в вопросе.

Поэтому когда необходимо «вылечить», например, задержки транспорта при погрузке, вам потребуется провести обследование, разобраться в причинах, найти корни конкретной проблемы и только потом приступать к ее решению. Даже если вы проработали на этом складе всю жизнь. Это обследование называется анализом, или аудитом, оно может быть полным или кратким, проводиться самостоятельно или силами внешних консультантов, но оно точно необходимо.

Если к этому моменту у вас на руках уже появилась стратегия склада, при аудите будет полезно проверить соответствие текущего состояния этой стратегии и определить направления для оптимизации/улучшения.

Один из наших клиентов планировал решить проблему срывов сроков погрузки автомобилей. Руководители ключевых подразделений видели причину исключительно в складе. В ходе аудита была собрана следующая статистика: лишь 40% автомобилей уехало со склада вовремя, 60% действительно задержалось на погрузке. Мы начали фиксировать причины задержек, стало ясно, что всего в четверти случаев причиной выступали какие-то проблемы на складе (долго собирали, не нашли и т. п.). Еще 25% задержек происходило из-за сложившейся практики подачи заказов: менеджеры продавали абсолютно весь ассортимент компании, независимо от его наличия на остатках. И если товара в момент сборки не было на складе, его нужно было дождаться с производства. Вторая половина задержек была вызвана прибытием водителей на погрузку с отставанием от графика.

Рис. 2. Статистика погрузки транспортных средств и причин задержек

؂

График отгрузки «сложился исторически» – доставка проводилась по одним и тем же направлениям из недели в неделю, логист корректировал очередность погрузки исходя из количества точек в каждом конкретном рейсе. Сотрудники склада сначала комплектовали первоочередные рейсы и вывозили заказы в зону отгрузки. При этом часть водителей приезжала на погрузку, когда им было удобно, руководствуясь принципом «склад все равно задержит». Опоздание одного приводило к целому вороху проблем: сначала надо было освободить зону отгрузки от товаров этого рейса и уже только после этого вывозить туда заказы на следующий рейс, который мог быть еще даже не собран. В результате с нарушением планового времени выезда уезжали почти все автомобили: и те, что опоздали изначально, и те, что приехали вовремя. Действительно ли в данном случае основной причиной задержки был склад, как считала вся компания? Не думаю.

Ключевая мысль:

перед тем как решать какую-то проблему на складе, проведите аудит. Даже если вы работаете на этом складе. Некоторое время понаблюдайте за сквозным процессом от приемки до отгрузки, посмотрите на ситуацию «сверху», и, я уверена, вы найдете много неочевидных способов решения.

Рекомендация:

провести аудит текущего состояния склада.

Кому:

всем.

Ожидаемый результат:

полная картина работы склада as is, включая оценку соответствия его принятой стратегии развития.

Аудит должен не просто содержать перечень выявленных проблем, но и отвечать на вопрос «почему они возникли», поскольку бороться надо не с проявлениями, а с причинами.

Сложность:

средняя.

Бюджет:

бесплатно (самостоятельно) или недорого (подрядчик).

План действий:

1. Определите исполнителя для проведения анализа: внутренний аудитор компании (если есть), руководитель склада (могут возникнуть вопросы относительно беспристрастности), директор по логистике (идеально) или консалтинговая компания, которая на этом специализируется.

2. Разработайте план аудита. Можно воспользоваться программой, которую мы подготовили как дополнение к книге (приложение № 1 в телеграм-канале «Склад без бюджета»).

3. Проведите аудит склада.

4. Проанализируйте результаты, примите решение о том, возможно ли в текущих условиях реализовать стратегию компании или требуются кардинальные изменения, например строительство нового склада и т. п.

5. Если оптимизация возможна, тогда на основе обнаруженных «узких мест» разработайте план действий для решения выявленных проблем и претворите его в жизнь.

6. Если в результате аудита стало ясно, что текущее состояние не позволяет реализовать складскую стратегию – например, имеется большой дефицит емкости, который не устранить локальными мерами типа повышения плотности хранения, – тогда немедленно инициируйте и прорабатывайте проект реинжиниринга/строительства нового объекта/автоматизации и т. п., в зависимости от итогов анализа. Это однозначно будет намного результативнее, чем потратить год-два на попытки как-то повлиять на ситуацию, если «пациент скорее мертв, чем жив».

Важно:

аудит – не самоцель, а инструмент для решения основной задачи. Результаты анализа устаревают очень быстро, поэтому не откладывайте мероприятия по оптимизации в долгий ящик. Делайте сразу!

Совет:

при трудоустройстве в компанию нового руководителя склада или директора по логистике первым шагом просите его провести аудит подразделения. Это поможет сотруднику быстро вникнуть в процессы, а вам – на практике убедиться в его компетентности.

Следующий шаг:

разработайте и внедрите краткую программу аудита склада, некий чекап, который поможет вам регулярно сверяться со складской стратегией. Удобно будет проводить его ежегодно, перед актуализацией стратегии на будущий период.

2. Топология

Топология – это схема складского помещения, на которой отмечены его составляющие: входы/выходы, размещение стеллажного и другого технологического оборудования, направление движения грузопотоков и т. д.

Периодически я сталкиваюсь с подменой термина «топология» другим – «планировка», хотя между ними есть существенная разница. Посмотрите на рис. 3 и 4.

Рис. 3. Планировка склада

Рис. 4. Топология склада

В первом случае это просто чертеж объекта, кадастровый план.

Во втором – топология, из которой сразу понятно, как спланировано зонирование, размещено оборудование на складе, выстроены грузопотоки. Ну и «узкие места» тоже определить можно.

По опыту 80% всех проблем склада кроются всего в двух составляющих: в топологии и технологическом процессе. В этой главе поговорим о первой – топологии.

Наиболее распространены такие ошибки:

– весь склад представляет собой одну большую зону хранения, места под грузопереработку недостаточно. В результате все операции (приемка, комплектация, контроль и т. п.) выполняются в проходах между стеллажами, замедляя сборку;

– отсутствие какой-то выделенной зоны, которая требуется по фактическому бизнес-процессу, – например, место для контроля;

– неправильный расчет площади какой-либо зоны. Например, зона приемки вроде бы есть, но ее размер в два раза меньше того, что требуется для размещения всего объема входящего грузопотока;

– нарушение логики движения грузопотоков по складу.

В этой книге я не ставлю цель дать подробное описание процесса разработки топологии, потому что обычно это проводится всего в двух случаях:

– строительство или аренда нового склада, переезд;

– кардинальная реорганизация работы существующего склада, включая переработку оснащения.

И тот и другой случаи сопряжены с серьезными капиталовложениями, в книге же речь идет о малобюджетных рекомендациях. Поэтому сосредоточусь на мероприятиях, которые помогут вам точечно скорректировать топологию без масштабных изменений склада и при этом дадут хороший эффект.

2.1. С чего начинается склад

Склад начинается с зоны разгрузки и приемки. От того, насколько рационально выстроена обработка входящего грузопотока, будет зависеть, как быстро вы пустите товар в продажу, соберете и отгрузите клиенту.

Часто приходится видеть, что машина разгружается прямо внутрь склада, потому что на входе груз некуда ставить. К чему это приводит? Опишу на конкретном примере.

Рис. 5. Топология склада

؂