Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой - Александр Алексеев

В те годы возникли чрезвычайно интересные проекты, которых я никогда после не видел нигде. Один из таких проектов осуществлялся под эгидой Европейского банка реконструкции и развития и назывался «Twinning-партнерство». Российскому банку подбирался на Западе банк-близнец (или, лучше сказать, старший брат), который приходил в российский банк, чтобы поделиться опытом становления и рассказать об устройстве своей системы управления.

Внешние консультанты в то время тоже начали работать, но в данном проекте подкупало то, что мы общались не с теоретиками, а с практикующими менеджерами из зарубежного банка, которые пошагово показывали весь путь, который они прошли. Они открывали перед нами свое прошлое, которое для нас являлось будущим. То есть мы получали от них видение собственного будущего!

«Ребята, не расстраивайтесь, – говорили они, – вы – это мы 15 лет назад и тогда у нас тоже ничего не было! Нам тоже было непросто! Все, что вы видите сейчас, появилось не сразу. Сначала мы делали вот так, через пять лет стали делать уже вот так, а через десять лет изменили вот то и вот это».

По сути, проект представлял собой контакт между двумя цивилизациями: старой, сложившейся, и новой, еще только зарождающейся и оттого зыбкой и неустроенной. Зарубежные коллеги передавали нам не только наработанные технологии, которые, кстати сказать, сложно было передать, поскольку в России действовало другое и еще очень несовершенное в то время законодательство. Очень опытная и прожившая долгую жизнь структура передавала корпоративную культуру – весь комплекс общеуправленческих вопросов.

Это была история о том, как будущее идет навстречу настоящему. Может быть, тогда у меня впервые и появилась мысль о том, что диагностика культуры (да и поиск решений любых стратегических задач) должна проводиться именно таким образом. Надо представить себе, что ты хочешь иметь, сравнить с тем, что есть сейчас, и попытаться нарисовать пошаговый план, как попасть в будущее. С годами я лишь утвердился в правильности этого подхода и создал на его основе методику, которую не раз использовал в своей работе. Этой методикой я делюсь с вами в главе 3 «Измерить неизмеримое».

Тогда же я убедился в том, что иной раз попытка изменить культуру может оказаться бессмысленной – слишком сильны стереотипы старого и не все люди готовы от них отказаться.

Иной раз попытка изменить культуру может оказаться бессмысленной – слишком сильны стереотипы старого и не все люди готовы от них отказаться.

Я координировал этот проект и видел, как по-разному воспринимают его сотрудники банка. В наших рядах были люди, которые действительно стремились понять, как работает банк-близнец, хотели учиться и были готовы меняться. Но их отношение к проекту разделяли далеко не все. К сожалению, по большому счету проект никак не повлиял на жизнь этого банка, а сам он не выдержал экономического удара в 1998 году.

Ближе к 1998-му многие банки, предчувствуя кризис, стали сворачивать программы развития. Я к тому моменту уже перешел работать в другой банк, и точно такой же проект «Twinning-парнерства», который я собирался там возглавить, был отменен. После кризиса 1998 года все заглохло окончательно. И в очередной раз пошли разговоры: видите, кризис показал, что все эти новомодные технологии бесполезны и бессмысленны, они не работают! Никому не нужны ни стратегическое управление, ни тема корпоративной культуры!

Новая волна

После кризиса 1998 года наконец начала возрождаться промышленность. И самые интересные проекты, причем сложные и комплексные, стали происходить на промышленных предприятиях. В нескольких подобных проектах мне повезло поучаствовать.

Предприятия хотели больших трансформаций, разворачивали плечи, вставали с колен – это был очень мощный процесс. Я радовался тому, что российская промышленность быстрыми темпами приближается к современным стандартам. Но именно здесь, на примере промышленных предприятий, стало понятно, как непросто изменить систему, которая складывалась десятилетиями. Она пронизывает всю компанию насквозь вплоть до самых базовых вещей: восприятия компании сотрудниками, отношений между ними, взаимодействия с руководством, стереотипов поведения.

И эти стереотипы становятся серьезным препятствием, мешающим трансформации компании.

Входя в большую трансформацию, мы не можем внедрить что-то новое, не изменив поведение людей.

Вот один из примеров.

Одна крупная производственная пищевая компания (точнее, группа компаний) решила внедрить у себя матричную структуру управления.

У них разворачивался продуктовый ряд, и с точки зрения стратегических приоритетов компании решение выглядело абсолютно оправданным. Первый руководитель компании хорошо разбирался в структурах такого типа, поэтому считал, что проблем с внедрением не будет. Но к делу они подошли серьезно и вдумчиво: хотели детально понять, что именно потребуется от компании для внедрения матричной структуры, и, прежде чем начать действовать, решили пригласить консультанта. У меня в то время была небольшая консультационная практика, и случайным образом их выбор пал на меня.

Что такое матричная структура, я представлял хорошо – и благодаря инженерному опыту еще в молодости, и благодаря управленческой подготовке, которую к тому моменту уже прошел. В течение двух дней я им объяснял, что им предстоит сделать. Матричная структура управления – очень сложная вещь не только с точки зрения ее технологического исполнения, процедур и документов. Она требует определенного уровня культуры компании: бесконфликтности, командной работы, кросс-функциональных взаимодействий. Я все это понимал. А вот для руководства компании информация о том, что структура складывается не из квадратиков, а на основе определенных отношений между людьми и что за каждым серьезным изменением типа управления стоит по сути новый тип корпоративной культуры, стала откровением. Они даже не представляли, как много всего им придется перестраивать!

После того как руководители компании услышали мои объяснения, они решили этот проект заморозить: поняли, что не смогут быстро изменить все так, как нужно для того, чтобы матричная структура заработала.

За каждым серьезным изменением типа управления стоит новый тип корпоративной культуры.

В моей практике была еще одна история, подтверждающая этот вывод.

В те годы мне посчастливилось работать почти со всем руководством компании – лидера нашей автомобильной отрасли. Компания внедряла у себя проектную структуру. Делала это для них команда консультантов, которая специализировалась на проектном управлении. Команда позвала меня на помощь. Консультанты беспокоились (и абсолютно обоснованно), что если начнут действовать сразу, не подготовив людей, то столкнутся с сопротивлением, поэтому хотели, чтобы я рассказал заказчику, зачем вообще создается проектная структура и что при этом меняется в организации. Объясняя руководству компании, для чего требуется проектное управление, с какими задачами не способна справиться традиционная организационная структура и, главное, почему им придется отказаться от некоторых стереотипов поведения, принятых в компании, я, насколько мог, менял их мировоззрение. После моей вводной лекции проект пошел без ощутимого сопротивления и в итоге был успешно реализован.