Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой - Александр Алексеев

Понимая, что организационная структура складывается не из квадратиков, а на основе поведения, руководители неизбежно приходят к теме корпоративной культуры. Они осознают, что серьезная трансформация (как сейчас принято говорить) требует очень больших изменений во взаимоотношениях между сотрудниками компании – люди должны привыкнуть вести себя совершенно иначе. Без этого новая организационная структура не сработает.

Большая трансформация немыслима без изменения корпоративной культуры.

То, что большая трансформация невозможна без изменения корпоративной культуры, было для меня главным открытием, сделанным благодаря проектам в промышленности. Именно тогда на основе этих проектов совместно со своим партнером я написал статью под названием «Тормоз или парус» и опубликовал ее в одном из журналов. Позже тот закрылся, хотя статью до сих пор можно отыскать в Интернете по названию.

Сейчас, перед лицом новой, теперь уже цифровой трансформации, всем нам стоит учесть опыт начала 2000-х, который ясно показывает: в любую программу трансформации должна быть вписана программа изменения корпоративной культуры. А еще лучше между ними поставить знак равенства. Это одно и то же.

На переднем крае

Наступило новое время, и оно вывело на сцену других героев. В 2003-2005 годах инициативу больших трансформаций и фокус всех передовых идей, концепций и действий перехватил ретейл, который сам по себе был абсолютно уникальной отраслью.

В 2005 году, когда я переходил в ретейл и старался читать все, что публиковалось по этой теме, мне попалось одно интересное исследование. Его авторы, солидные западные ученые (а на Западе бум ретейла начался на несколько десятилетий раньше, чем в России), анализировали, какой из существующих в мире видов деятельности сильнее всего влияет на сознание людей. И если в 1950-1980-х над умами властвовали средства массовой информации, то уже начиная с 1990-х СМИ уступили пальму первенства ретейлу.

Началась эра потребления. Появилось понятие retainment, которое можно перевести приблизительно как «шопинг + + развлечение». Оно означало, что обычный поход в магазин за нужной вещью или продуктом превращался для покупателя в развлечение, в приятный процесс получения положительных эмоций. Буквально за несколько лет ретейл совершил мощный рывок в своем развитии, и амбиции этой отрасли были колоссальными.

Понимая, какое мощное воздействие на сознание людей они оказывают, ретейловые организации очень серьезно отнеслись к формированию как культуры внутри компаний, так и культуры ведения бизнеса. К 2005 году все лучшие консультанты, все специалисты, работавшие в области бизнес-обучения сначала в банках, а затем в промышленности, оказались в ритейле, и все самые интересные проекты в тот период тоже осуществлялись в этой индустрии.

Мне снова повезло. Я возглавил HR-подразделение одной из крупнейших розничных компаний (лидера на рынке товаров для спорта и активного отдыха), которая стремительно развивалась и к 2007 году заняла третье место по обороту в Европе в своей отрасли. (Упоминая в дальнейшем, я буду называть ее Компанией – с большой буквы. ) В течение 13 лет мне довелось участвовать в серьезных проектах по трансформации большой и сложной системы управления и на своем опыте ощутить, как непросто происходят такие процессы и какой болезненной бывает реакция людей на изменения.

* * *

Чтобы научиться работать с корпоративной культурой, лучше наблюдать за ней в течение длительного периода – эта сфера формируется и развивается небыстро. Дальнейшее содержание книги основано на моем долгом и многостороннем опыте работы в различных отраслях и компаниях и, подобно пазлу, состоит из множества элементов – кусочков практик, зачастую очень мелких. Часть из них я взял из одного времени, часть – из другого, часть – из третьего и собрал все вместе в единую картину.

Чаще всего в моей жизни складывалось так, что в одной компании мне приходилось непосредственно участвовать в начале процесса трансформации, а затем продолжать его же, но уже в другое время, в иной обстановке и компании. Удивительно, но я даже не всегда сразу мог понять, что столкнулся в новой реальности с продолжением того, что уже начинал делать раньше, но не успел завершить в связи с каким-нибудь очередным кризисом. Бывало и так: увидев продолжение процесса уже на новом месте, я осознавал ошибки, сделанные в прошлом: «Надо же, вот это-то мы тогда и не учли! Я даже не представлял, к чему это может привести! Теперь-то я знаю! »