Время делать бизнес (страница 5)
• Ассортиментный план – основной документ, фиксирующий планы развития ассортимента и позволяющий увязать между собой деятельность всех задействованных подразделений, особенно если речь идет о производственном предприятии. В соответствии с ним ведутся разработки, закупки, тестирования, выведение из ассортиментной матрицы и т. п. Встречается в бизнесе довольно редко, но при этом его внедрение дает хорошие результаты уже в первые два-три месяца за счет упорядочивания существующего ассортимента и интеграции усилий всех подразделений при работе над новинками и модификацией существующего ассортимента. Аналогично довольно редко отдельно или в рамках маркетинговой стратегии встречаются планы развития товарных категорий и брендов.
• Целевая аудитория, к сожалению, детально прописывается очень редко. Как правило, это общие слова, которые не подкреплены исследованиями и моделями поведения потребителей.
• Ценовое позиционирование – правила установления и корректировки цен в текущем режиме и на время проведения маркетинговых акций. В документе фиксируются минимально допустимая маржа или рентабельность по каждой товарной группе или ассортиментной позиции, отстройка по цене («вилка» в процентах) от основных конкурентов, ситуации, в которых цена должна пересматриваться (например, стабильный рост стоимости сырья), и др. Документ есть примерно у трети компаний, и часто его разработка инициируется финансистами.
• Коммерческая политика или стратегия продаж – документ, фиксирующий все моменты, связанные с развитием продаж и выстраиванием взаимодействия с посредниками и клиентами. Здесь фиксируются условия поставки разным клиентам, критерий отнесения клиентов к постоянным, приоритетные регионы для развития продаж и др.
Чаще всего на формализацию этих документов нет времени. Это трудоемкий процесс, который может затянуться и на год. А значит, сотрудникам придется находить время не только на рабочий процесс, но и на описание «правил игры». Но это важная работа: именно установление границ ответственности и правил принятия управленческих решений существенно упрощает работу. Вам будет проще принимать взвешенные решения, например:
• понимая стратегические цели компании, вы не станете покупать ненужный вам бизнес конкурента даже по выгодной цене;
• зная, как будет расширяться ассортиментная линейка через год, заранее начнете поиск поставщиков;
• увидев стратегические перспективы в конкретном регионе, на время позволите себе ослабить позиции в других регионах;
• вовремя отметив растущий интерес целевой аудитории, раньше других разовьете канал продаж;
• сократите ассортиментную матрицу, если по части позиций лобовая борьба с конкурентом привела к минимальной маржинальности, и переориентируете производственные мощности на более доходную продукцию;
• сфокусируете усилия маркетинга и продаж на целевом бренде, выводимом на рынок, при сохранении на текущем уровне продаж других брендов.
Если говорить о формализации маркетинговых процессов, важно фиксировать стандарты обслуживания и правила работы с клиентами (почти половина компаний). Наличие стандартов существенно упрощает работу как с клиентами, так и с клиентским персоналом (мотивация, введение в штат новых сотрудников, обучение и др.).
Реже других забывают о маркетинговом планировании и бюджетировании. В данном случае это больше заслуга финансового отдела (финансового директора), который интегрирует маркетинговые бюджеты в общие бюджеты бизнеса и формирует годовые и ежемесячные бюджеты доходов и расходов (БДР) и бюджеты движения денежных средств (БДДС). По этой причине в большинстве случае бюджетирование маркетинга осуществляется в формах, удобных именно финансистам, облегчая им работу по формированию единых бюджетов и управленческой отчетности.
Обычно неплохо обстоят дела с внутренней маркетинговой аналитикой. Это связано с тем, что частично она пересекается с управленческой отчетностью, которая находится в зоне ответственности финансистов, а также с тем, что практически в каждой компании есть устоявшиеся формы выгрузок (например, из 1С), электронных таблиц с ключевыми показателями и отчетов, формируемых с разной периодичностью. В связи с этим сложностей с получением базовой информации о состоянии маркетинга и продаж в компании не возникает. Однако система коммерческой отчетности не во всех компаниях прозрачна, поскольку, фиксируя динамику показателей на верхнем уровне, не всегда позволяет «провалиться» внутрь и понять причины изменений и отклонений фактических показателей от плановых. Кроме того, большинство компаний ограничиваются отдельно анализом внутренней отчетности и отдельно анализом внутренней среды, не делая совместный факторный анализ.
Около трети компаний регламентируют процесс конкурентного анализа, фиксируя направления проведения анализа, источники информации, периодичность, формы сбора информации и формы отчетности. Как правило, данный процесс закреплен за конкретными сотрудниками. Чаще всего прописывается процесс ассортиментно-ценового мониторинга, что важно для рынков, играющих по цене. Может отслеживаться как весь ассортимент компании и аналогичный ассортимент конкурентов, так и, например, топ-20 или топ-50 позиций.
Три важных процесса, прописать которые довольно сложно в силу задействования большого количества подразделений:
• разработка и выведение на рынок новых товаров и услуг (этапы, участники процесса, взаимодействие и др.);
• определение цен на новинки и пересмотр цен на существующий ассортимент (этапы, участники процесса, взаимодействие и др.);
• разработка, проведение и оценка эффективности рекламных и маркетинговых активностей (реклама, продвижение, трейд-маркетинг и др.).
Отсутствие их формализации – следствие отсутствия ассортиментных планов, ценового позиционирования и коммуникационной стратегии. Это может ослабить компанию.
Также есть процессы, которые с трудом поддаются формализации из-за их слишком большой гибкости, так что попытки описать их правила лишь затрудняют работу:
• внешняя маркетинговая рыночная аналитика (направления анализа, источники информации, периодичность, формы отчета и др.);
• исследования потребителей/клиентов (направления анализа, источники информации, периодичность, формы отчета, исполнители и др.);
• спонсорство и благотворительность (выбор направлений и проектов, обоснование целесообразности и др.);
• PR и government relations (GR, отношения с государственными структурами): направления, зоны ответственности, типовые формы и др.;
• процессы в сфере интернет-маркетинга (работа с сайтом, соцсетями, интернет-реклама и др.).
Здесь каждая задача может потребовать отдельного решения. Например:
• определенные направления анализа внешней среды при принятии решения о запуске нового проекта – должно быть понятно, как проводить анализ по каждому направлению, но количество направлений и глубина их анализа будут зависеть от конкретной задачи;
• разный набор инструментов и вопросов при изучении потребителей – прописанные процедуры привлечения респондентов и выбор наиболее подходящих инструментов для решения конкретных задач;
• принятие персональных решений в каждом конкретном случае благотворительности;
• закрепленные лица, дающие комментарии для СМИ при гибкой реакции на поступающие запросы;
• прописанные правила работы в интернет-среде с учетом постоянных изменений в ней.
Для таких процессов лучше определить правила принятия решений и при необходимости в общих чертах зафиксировать последовательность действий.
Чек-лист № 1 «Разрывы в маркетинговой системе компании», который поможет определить векторы формализации, можно найти в части III.
Нелогичная структура и мотивация отделов маркетинга
К счастью, времена маркетологов-универсалов уходят в прошлое. Речь, конечно, не о микробизнесе, где с основным объемом задач действительно может справиться один человек, привлекая по мере необходимости фрилансеров (например, для разработки дизайна).
В малом, среднем и крупном бизнесах уже стало нормой наличие отдела маркетинга из двух и более человек, функции и задачи которых определяются спецификой деятельности компании (например, в b2b отделы маркетинга, как правило, меньше, чем в b2c) и ее целями.
В целом в маркетинге можно выделить следующие функции (это примерная сетка).
Руководитель отдела маркетинга или директор по маркетингу (в крупных компаниях могут быть обе позиции) осуществляет общее руководство.
Маркетолог выполняет основной объем маркетинговых задач, привлекая при необходимости специалистов, например дизайнеров. Как правило, это позиция для малого бизнеса. В среднем и крупном бизнесах начинается разделение зон ответственности между маркетологами в рамках брендов и продуктов (бренд-менеджеры и продакт-менеджеры).
Аналитик есть не во всех компаниях, но запросов на таких сотрудников на рынке труда все больше. Занимается внешней и внутренней аналитикой и исследованиями, может входить в штат как отдела маркетинга, так в некоторых случаях и отдела продаж (особенно при фокусе на коммерческую отчетность).
Менеджер по рекламе – специалист, отвечающий за коммуникации, направленные на увеличение продаж компании. Гораздо чаще в российских компаниях встречаются менеджеры по рекламе и связям с общественностью, отвечающие и за рекламу, и за PR. Если компания небольшая, этот же сотрудник может заниматься интернет-маркетингом, трейд-маркетингом и event-маркетингом.