Нарушайте правила (страница 5)
Многие предприниматели с этим не соглашаются. Где бы оно ни начиналось – в гараже, за кухонным столом или в недрах устоявшегося бизнеса, предпринимательское путешествие – всегда дело ненадежное, и по пути часто поджидают неожиданности. Может, клиент попросит что-то другое, а не то, что бизнес предлагал до сих пор. Может, предприниматель увидит возможность, которая покажется привлекательнее существующей. А может, в воздухе повеет ветер перемен, и предприниматель решит, что это экзистенциальная угроза его бизнесу.
Действительно, в 2008 году на встрече за круглым столом основателей молодых компаний, которая проходила при поддержке известной фирмы венчурных инвестиций Kleiner, Perkins, Caufield and Byers (KPCB), партнер KPCB Рэнди Комисар задал вопрос: «Какие из компаний отказались от первоначальных бизнес-планов ради Плана Б или последующих?» Две трети участников подняли руки. Замечательно, что в среднем именно эти основатели провели по три рестарта! А предпосылки, на основании которых они запросили и получили инвестиции от KPCB, себя не оправдали.
Таким образом, многие предприниматели просто не считают нужным придерживаться узких рамок – у них другой менталитет. Они этого правила не принимают. Их мантра иная: «Да, мы сможем!» А как же компетенции, могли бы спросить Петерс и Уотерман. «Найдем» – ответили бы предприниматели. Отказаться от наработанных умений, выйти за рамки существующего набора ключевых компетенций? «Да, мы сможем!» Если кажется, что нынешний путь не приведет к желаемому результату, значит, пришло время изменить курс, считают они. А компетенции и традиционные правила могут идти к дьяволу.
«Многие предприниматели просто не считают нужным придерживаться узких рамок – у них другой менталитет. Они этого правила не принимают»
О чем глава 2. В этой главе мы, прежде всего, рассмотрим кейс исторического контртрадиционного решения Джеффа Безоса из Amazon – создать аппаратный продукт, получивший название Kindle. Этот проект определенно не принадлежал к числу тех, на которые распространялись компетенции компании. Однако десять лет спустя на долю Amazon приходились продажи целых 40 % всех новых книг в США и две трети всех электронных книг. Затем мы присоединимся к бразильскому предпринимателю Арнольду Коррейе в путешествии, в ходе которого он три раза заново перестраивал бизнес, а в итоге его компания Atmo Digital заняла лидирующую позицию в бразильской индустрии наружной рекламы.
На этих двух примерах мы убедимся, как клиент – а в случае Amazon зацикленность на клиенте – сыграли центральную роль не только в решении отойти от предыдущего «своего дела», но и в изобретении подходов для достижения поставленных целей.