Приправляя драйвом (страница 3)
Предприниматели далеко не всегда очень яркие люди в духе Илона Маска. Меняются эпохи и ролевые модели, и сейчас мы видим, что крупными бизнесменами становятся неприметные айтишники в штанах с протертыми коленками. А через 20 лет портрет предпринимателя снова станет совершенно другим. Поэтому качества характера не имеют решающего значения: интроверт вы или экстраверт, веселый человек или меланхоличный – всегда можно развить в себе дух стартапа, необходимый для роста бизнеса. Это вопрос желания и любопытства, которое есть абсолютно во всех. Дети рождаются любопытными, и все они – лидеры. Маленький ребенок нисколько не сомневается в том, что он лучший. Ему интересно пробовать, и он бесстрашно лезет изучать все, до чего может дотянуться. Это потом его загоняют в рамки, говорят, что он вообще-то не очень, и вот тут бы подтянуться, и там поднажать. Но всегда можно вернуться в этот детский период – во время своего жизненного стартапа.
Если в какой-то момент сесть и честно сказать себе: «Какая-то странная у меня жизнь. Живу не так, как хочу. Я не об этом мечтал в детстве!», то возникает импульс принятия решений. Он подгоняет поскорее уволиться со скучной работы и открыть свое кафе. Или разогнать лентяев и создать по-настоящему сильную команду. Или перестать, наконец, наблюдать за ростом чужого бизнеса и начать делать тот, который будет не высасывать, а дарить энергию именно вам. Если вы не чувствуете в себе дух стартапа, посмотрите в зеркало. Именно оттуда начинается возвращение к себе любопытному и настоящий предпринимательский рост.
У каждого человека в жизни есть 4–5 больших шансов – возможностей шагнуть на другой уровень, исполнить свои мечты. И если кто-то считает, что у него таких шансов не было – неправда, просто не все готовы их увидеть. Например, к тебе приходят и говорят: «Пойдем работать в новую компанию. Да, там нужно будет пахать, но должность выше и перспектив больше», а ты думаешь: «Да зачем мне? Есть работа, все отлажено, от добра добра не ищут». И все, твоя возможность уплыла к кому-то другому. Ты так и остался «отлажено» сидеть на своем месте, а кто-то взлетел вверх. Чтобы поймать шанс, надо смело идти вперед, а если зажмуриваться при виде малейшей возможности – ничего и не изменится.
У меня есть лайфхак, особенно актуальный для взрослых, состоявшихся людей, которые уже давно растеряли свое любопытство. Сходите в театральную студию. Запишитесь в любительскую труппу, примерьте на себя роль, любую, даже формата «кушать подано», но через нее полностью прокачайте себя: управление голосом, мимика, способность к перевоплощению. Сыграв роль на сцене, вы зажжете в себе тот самый огонек интереса и сможете сменить привычные, сковывающие вас роли и в жизни. Создадите условия, чтобы поймать свой большой шанс и войти в бизнес с духом стартапа и энергией для будущего успеха.
Бизнес-рецепты «Тамаки»
Рассол «Дух стартапа».
1. Возродить в себе человеческое и предпринимательское любопытство.
2. Прописать свои ценности.
3. Набрать костяк команды со схожими ценностями.
4. На своем примере показывать следование этим ценностям.
5. Обозначить дальнюю амбициозную мечту – BHAG.
6. Смешать все вышеперечисленные ингредиенты и сделать рассол.
7. Помещать в получившийся рассол каждого нового сотрудника и следить, чтобы он просолился до требуемой кондиции.
8. Генерировать новые бизнес-идеи и фиксировать кратный рост.
Глава 2
Как строить команду: набор, система мотивации и принцип разнообразия на российской почве
Вы знаете такую игру – керлинг? Один участник бросает на каток тяжелый камень, а другие щетками натирают лед по ходу движения снаряда, чтобы «дорожка» стала максимально гладкой и камень докатился до нужной зоны быстрее, чем у соперников. Так вот, керлинг – это большая метафора бизнеса. Каток – это рынок. Камень, который вы бросаете, – ваш продукт. А дальше все зависит от того, насколько хорошо ваша команда трет щетками лед. В этой главе поговорим о том, как формировать команду, по какому принципу отбирать людей и как мотивировать их тереть лед как можно лучше.
Набор персонала по навыкам и ценностям: достаточно пары вопросов, чтобы все понять
Еще в начале жизни компании я разработал систему отбора персонала и много лет (даже больше, чем следовало) беседовал с соискателями лично. По мере роста бизнеса задача проведения собеседований перешла на HR-службу и руководителей соответствующих подразделений, но сама система осталась почти неизменной. Мы в «Тамаки» не набираем людей по опыту – абсолютно неважно, где человек работал раньше. Важно, чем ему предстоит заниматься у нас, и насколько ему откликаются наши ценности, сможет ли он стать частью того самого здорового «кадрового» рассола, о котором мы говорили в предыдущей главе.
Процесс отбора состоит из двух этапов:
1. Проверка навыков и компетенций, необходимых нам на этой должности
Когда бизнес только начинался, я предлагал кандидатам на месте пройти тест. Например, если человек претендовал на должность менеджера по продажам, я давал ему в руки наш скрипт продаж, небольшие вводные о продукте и говорил: «Готовьтесь, коллега. Через 15 минут вы позвоните и продадите вот этот соус». Роль клиента исполнял я сам, как в детской игре:
– Дзинь-дзинь! Але, это Иван Петрович? Здравствуйте, мы бы хотели предложить вам продукт.
– А мне не нужно, – отвечал я в образе проблемного Ивана Петровича.
За такую десятиминутную импровизированную продажу становилось понятно, подходит ли он для этой работы.
Когда приходил на собеседование бухгалтер, мы с главбухом открывали 1С, брали секундомер и просили: «Введите вот такую-то первичную документацию». А потом смотрели: насколько легко человек ориентируется в программе, какая у него скорость работы.
Понятно, что в условиях собеседования все люди волнуются, но базовые вещи видно: чего человек стоит как профессионал, старается ли, нужна ли ему эта работа. После этого про дипломы и опыт в других компаниях можно уже не спрашивать.
2. «Координация» ценностей соискателя с ценностями компании
Второй этап собеседования – ценностный – обычно проходил незаметно для кандидата. Я не спрашивал в лоб: «Какие у вас ценности?» В ответ человек либо впадет в ступор, потому что никогда не формулировал их для себя, либо выдаст набор слов, который все равно никак не проверить. Поэтому я задавал обычные житейские вопросы, например:
Какое у вас хобби? Какие отношения с семьей? Много ли у вас близких друзей и как давно с ними дружите? Каким видом спорта занимаетесь? Есть ли у вас домашние животные и как появились? И тому подобное.
По ответам как раз и можно судить о том, «наш» или «не наш» человек сидит напротив. Например, ценность «Тамаки» – сопереживание. Если человек бескорыстно помогает кому-то, например, занимается волонтерством в детской больнице или приносит продукты пожилой соседке – есть совпадение по ценностям. Среди других наших ценностей – взаимная заинтересованность, коммуникации, командный дух[4]