Во-первых, определите причины нарушений закупочных процедур. Это может быть недостаток знаний и навыков специалистов отдела закупок. В такой ситуации ведущие сотрудники других отделов берут инициативу в свои руки и выступают в роли закупщиков.

Во-вторых, убедите высшее руководство в необходимости внедрения централизованной модели закупок и соблюдения единых закупочных процессов для всех вовлеченных сторон.

В-третьих, упростите закупочные процедуры и сделайте рабочий закупочный процесс понятным и доступным.

С учетом вышесказанного приведу любопытный бизнес-кейс из своей закупочной практики.

В одной российской машиностроительной компании, в которой я проводил аудит закупок в качестве приглашенного внешнего консультанта (апрель 2022 г.), процесс утверждения заявки на закупку для последующего размещения заказа у выбранного поставщика мог занимать в среднем 25–30 календарных дней. Бывали случаи, когда доходило до 60 календарных дней. Это вынуждало сотрудников из других отделов напрямую обращаться к высшему руководству, утверждать заказы в ручном режиме и подписывать контракты на селекторных совещаниях. В результате бюрократических проволочек происходило существенное превышение бюджета. Разница от изначально утвержденных цифр составляла десятки миллионов рублей.

Ошибка № 5. Отсутствие внутренней коммуникации и игнорирование мнения заинтересованных сторон

Раскрывая особенности ошибки № 4, уместно отметить, что ошибка № 5 – на самом деле еще одна причина, почему не соблюдаются закупочные процедуры. Это звенья одной цепи. В крупных компаниях с филиальной сетью отдел закупок настольно погружен в рабочие процессы, что пренебрегает ведением необходимой регулярной коммуникации с заинтересованными сторонами и, соответственно, не получает от них полезную обратную связь для принятия более взвешенных решений. Это непозволительная ошибка. Поясню почему.

Первоклассные отделы закупок обеспечивают эффективную отдачу, когда они работают совместно с другими бизнес-подразделениями компании. Так финансовая служба может предоставить отделу закупок исчерпывающую информацию о затратах из ERP-системы или сообщить о временном отсутствии денежных средств, необходимых для покрытия текущих закупочных расходов.

Сегодня ведущие компании добиваются наибольшего успеха, когда руководители по закупкам принимают на себя стратегическую роль в вопросах снижения рисков и обеспечения непрерывности производственных процессов. Но отделы закупок не действуют изолированно и не исключают из внутренней коммуникации заинтересованные стороны. Это означает, что стратегические решения в сфере закупок согласовываются с финансовыми, коммерческими и производственно-техническими службами. В противном случае разобщенность действий может иметь для компании негативные последствия, приводя к ошибочному решению, на исправления которого может потребоваться дополнительное время, денежные и людские ресурсы. Отсутствие внутренней коммуникации часто приводит к искажению общей корпоративной ситуации, что может также сказаться на финансовой устойчивости компании. Более того, мои многолетние наблюдения показали, что невозможно ускорить внедрение прогрессивных идей и уменьшить часто встречающееся сопротивление лидеров мнений внутри компаний без отрытых и регулярных консультаций, проводимых службами закупок.

Что делать в этом случае?

Во-первых, найдите время и определите лидеров мнений в каждой группе заинтересованных лиц. Среди них могут быть те, кто не согласен с текущими закупочными инициативами или процессами. С сопротивляющимися необходимо проводить отдельные встречи и разъяснять необходимость принятия тех или иных решений в области закупок. Открытый и искренний диалог, как правило, смягчает позицию даже воинственных представителей.

Во-вторых, внедрите практику регулярных совещаний с заинтересованными сторонами. Этот пункт требует дополнительных разъяснений. Необходимо организовывать не только общие корпоративные встречи, но и отдельные собрания с узким кругом специалистов для обсуждения конкретных задач и целей. Гибридный подход доказал свою состоятельность в крупных компаниях, сотрудники которых могут работать в региональных филиалах.

Ошибка № 6. Отсутствие контроля над утвержденными расходами

С одной стороны, директора по закупкам все чаще рассуждают на различных бизнес-площадках о важности повышения прозрачности в системе снабжения, позволяющей компании эффективнее управлять затратами и прогнозировать ценовые колебания. С другой стороны, реальная ситуация в компаниях выглядит совершенно по-другому. Отделы закупок, в стремлении удовлетворить потребности внутренних клиентов здесь и сейчас, теряют контроль над утвержденными расходами и допускают превышение бюджета. Это ошибка, с которой сталкиваются и компании с высоким уровнем зрелости закупочной функции. Хотя, вне всяких сомнений, менеджеры по закупкам вынуждены время от времени идти на перерасход средств, поскольку внутренние клиенты направляют заявки на закупку стратегически важных товаров в самый последний момент. Это происходит из-за слабого планирования и прогнозирования со стороны отдела продаж и производства, нерационального управления конечными выгодоприобретателями, отсутствия внутренней координации и коммуникации. Встречаются компании (я работал в одной из них), в которых отдел закупок не имеет доступа к бюджету и не принимает участие в его формировании. Это знакомые многим специалистам ситуации, когда закупки воспринимаются как вспомогательная функция.

В конце концов, если принципы бюджетирования непрозрачны для закупочной деятельности в конкретной организации, то и специалисты по закупкам с большой долей вероятности не будут располагать возможностью контролировать предстоящие расходы на приобретение товаров и услуг.

Что делать в этом случае?

Во-первых, внедрите практику планирования и прогнозирования размещения будущих заказов для конечных клиентов совместно с заинтересованными сторонами. Как было выше упомянуто, улучшенная внутренняя коммуникация и регулярный обмен мнениями снизят вероятность незапланированных заказов.

Во-вторых, убедите высшее руководство компании в необходимости вовлечения отдела закупок в процесс формирования бюджета и утверждения расходов, предназначенных для приобретения товаров и услуг. Соберите информацию о ранее оплаченных и поставленных товарах, расскажите топ-менеджменту о важности предварительного участия в бюджетировании. Использование информации за предыдущий и текущий периоды позволит отделу закупок объяснить ключевым заинтересованным сторонам (это может быть генеральный или финансовый директор) целесообразность его участия в разработке и принятии бюджетных решений.

В-третьих, разработайте и внедрите после согласования с руководством собственный контроль над определенными статьями расходов. Например, когда я работал руководителем по закупкам, я устанавливал ежемесячные лимиты расходов на использование сотовой связи для каждого сотрудника или фиксировал бюджет на приобретение сотовых телефонов и ноутбуков. Если вы не располагаете большим опытом установки лимитов, то можно начать с незначительных закупок (закупок с низкой стоимостью).

Ошибка № 7. Игнорирование процесса управления контрактами

Закупочная деятельность в настоящее время – не только стратегически важная, но и процедурная функция. Она включают в себя переговоры с поставщиками, согласование коммерческих условий и заключение контрактов. Некоторые контракты на поставку товаров и услуг могут представлять затруднения для понимания из-за замысловатых формулировок и сложных условий. Кроме того, они могут нуждаться в многочисленных исправлениях и поправках, что приводит к непредвиденным затратам и дальнейшему затягиванию поставок необходимой продукции.

Контракт представляет собой юридически закрепленное соглашение между двумя сторонами, подразумевающее в основном обмен денег на товары или услуги. Надлежащее юридическое сопровождение будет всегда играть важную роль, поскольку компании продолжат стремиться к тому, чтобы как можно быстрее выполнить свои обязательства перед клиентами и обеспечить им высокий уровень обслуживания.

В этой связи для компаний крайне важно комплексно управлять контрактами и иной юридической документацией. Вместе с тем отделы закупок часто совершают стандартную ошибку. После подписания пакета юридических документов специалисты по закупкам не классифицируют, не хранят и не отслеживают их должным образом. Управление контрактами происходит спонтанно. В случае внештатных ситуаций существует вероятность приостановки размещения текущих заказов и плановых отгрузок. Причина возникновения проблем проста. Сотрудники отдела закупок до сих пор наивно полагают, что управление контрактами – это их заключение. Но в бизнесе среда молниеносно меняется, и на сегодняшний день управление контрактами считается длительным, непрерывным и сложным рабочим процессом, поскольку существует множество подводных камней, которые могут привести к серьезным последствиям, таким как плохое обслуживание, впустую потраченные денежные средства и судебные разбирательства, с которыми ни одна организация не захочет иметь дело. Это значит, что отдел закупок обязан сделать все возможное, чтобы обеспечить полную прозрачность и избежать несоответствий между соглашениями. Итак, настало время внедрить систему управления контрактами на экспертном уровне^[1].

Что делать в этом случае?

Какие шаги необходимо предпринять для улучшения ситуации?

Во-первых, оцените уровень автоматизации отдела закупок. Многие компании уже развернули интеллектуальные платформы по управлению контрактами. Внедрена система автоматического оповещения, которая напоминает специалисту по закупкам об окончании срока действия контракта или необходимости пролонгации. Но есть организации, в которых отсутствуют передовые технологии, и закупщики традиционно хранят юридические документы на рабочем столе или в лучшем случае в электронном PDF-формате на сервере компании.

Во-вторых, централизуйте хранение юридических документов. Откажитесь от практики отдельного хранения. Менеджеры по закупкам должны держать всю документацию в одном месте. Если в компании отсутствует цифровая платформа по управлению контрактами, то используйте Excel – проверенный инструмент для внесения и обработки данных.

В-третьих, назначьте ответственного сотрудника за ведение и обновление контрактной базы. Это может быть администратор отдела закупок, прекрасно разбирающийся в документообороте.

В тех компаниях, где я работал главой закупок, я использовал только имеющиеся возможности Excel, а также назначал администратора, ответственного за внесение и упорядочивание данных. Моя организация на тот момент не располагала финансовыми ресурсами для покупки платформы по управлению контрактами для улучшения закупочных процессов.

Ошибка № 8. Отсутствие гибкости

Любой поставщик или контрагент в частной беседе на вопрос «А что вас больше всего беспокоит/смущает в работе с представителями отдела закупок заказчика?» ответит, что обеспокоен чрезвычайно жесткой позицией, закрытостью и отсутствием гибкости. Жалобы на замкнутость системы снабжения всегда имели место быть, но с развитием и имплементацией высоких технологий вопрос резко обострился. Это обусловлено тем, что появление торговых интернет-площадок, электронных торгов и чат-ботов в высшей степени обезличило отношения между отделами закупок и поставщиками.

Обезличивание закупочной деятельности не позволяет своевременно вносить корректировки и новые предложения. Это стратегическая ошибка. Отсутствие гибкости и открытости может отчасти парализовать закупочную деятельность и помешать компании заключить многообещающую сделку.