Записки одного консультанта: Наблюдения, кейсы, рекомендации (страница 3)
Потом следует доклад, что, мол, индивидуальные предприниматели на строительных рынках стали заказывать все больше и больше продукции – растет спрос. Значит, производитель таким продавцам с легкой душой предлагает более простые условия сотрудничества, что называется, под реализацию: заказал фуру, продал, расплатился с поставщиком, взял следующую фуру. То есть взаимодействие без посредника в виде дилера.
А те рук не покладают – еще один канал освоили: переработчиков. Это, стало быть, те, кто теплоизоляцию использует в своем производстве, например вагончиков или дверей. Эти ребята все, что приобретают, сразу в дело пускают, а потому им красивая упаковка ни к чему, хватит и практичной. А значит, и условия тут можно сделать поинтереснее, раз затраты на производство существенно снижаются. И у специалистов список таких переработчиков накопился солидный, все заказчики в нем сплошь надежные и с устойчивым финансовым положением. И переговоры уже проведены, и мосты налажены, и специализированные предложения сделаны. Все готово к торжественной передаче клиента непосредственно производителю, чтоб в дальнейшем строить сотрудничество напрямую.
Так вот, три ниши дилеры прощупали, как и обещали, и производителю наработанные каналы передали. Сами остались с сегментом застройщиков, для которых завод сделал продукт с упаковкой другого цвета (чтобы не было перепродаж). А еще под их опеку перешли так называемые стихийные, или сезонные, бригады.
Таким образом, себе производитель оставил безрисковые и высокомаржинальные сегменты, а дилерам – самые хлопотные и по продажам, и по управлению.
И тут внимательный и возмущенный читатель должен бы воскликнуть: «Люди добрые, так это ж натуральное кидалово! Дилеры всю работу сделали, а у них кус пирога отобрали и с крохами оставили!» Но призываю не спешить с выводами и притушить праведный гнев. Ведь никто из участников этой истории не нарушил изначальных договоренностей. И то, что вы называете кидаловом, на самом деле следование стратегии продвижения на рынке и маржинализации продукции.
У компании были генеральная цель, продуманный план и подходящий инструмент. И прошу заметить, тот самый инструмент, то есть дилеры, был целиком и полностью в курсе, согласился на условия, по-честному получал свое вознаграждение и по ходу процесса, и после не остался без плюшек (может, меньше, чем хотелось бы, но таких же вкусных). Все было, как говорится, по любви и информированному согласию. А «согласие есть продукт при полном непротивлении сторон» (Ильф и Петров, «Двенадцать стульев»).
А вот какой стратегии придерживались дилеры, когда пошли на сотрудничество с этой компанией, уже другой интересный вопрос. У тех, кого я знаю, не было на тот момент никакой стратегии. Вот они и помогали реализовывать чужую.
Так за что же и почему тогда есть желание обозвать приведенную выше историю кидаловом? Не потому ли, что, когда дело касается бизнеса, растолковать людям некоторые базовые понятия – почти то же самое, что пытаться достать мыло из мокрой мыльницы?
Что такое стратегия и чем она важна
«Стратегия – очень уж странный предмет… Всякая вещь – или есть, или нет, а стратегия… (Я никак не пойму, в чем секрет!) Если и есть, то ее как бы нет». Такой вот словесный образ приходит на ум, когда я суммирую наблюдения за разными компаниями и нашу с ними работу в области консультаций.
Кого из руководителей ни спроси, почти все сразу оживляются и кивают головами, мол: «Разумеется, у нас имеется стратегия! Это ж важная штука! Недаром кто-то там говорил…» А далее следует целый сборник афоризмов великих людей. Чаще всего цитируют, конечно, Сунь-цзы: «Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением». Порой всплывают определения и поизысканнее. Например, от всемирно известного военного деятеля, теоретика и историка Карла фон Клаузевица: «Стратегия – это экономия силы». А дальше – целая карусель из цитат и формулировок собственного авторства. Но почти всегда путем рассуждений мы приходим к согласию, что стратегия – это ресурсы, планы, поставленные на рельсы, которые ведут к станции под названием «Достижение цели», и вообще все это жуть как важно.
Но раз так важно, стало быть, как-то изложено, выбито на скрижалях, увековечено посредством струйной печати или, на худой конец, растолковано на картошках, как у Чапаева? Ан нет. Чаще всего стратегия компании живет только в головах руководства и ежедневниках топ-менеджеров. Стоит ли ожидать, что она разработана, согласована, донесена до всех штатных единиц? Увы. Если индивидуально пообщаться с каждым, то сложится крайне противоречивая картина того, «куда путь держим». Все как в меме про философов: «Кто мы? – Философы! – Куда мы идем? – Действительно, куда? Кто эти “мы”? Зачем это все? В чем смысл бытия?» Выходит, что стратегия и есть, и нет одновременно – такая вот стратегия Шрёдингера.
И получается феномен, очень точно описанный Генри Минцбергом (знаменитым социологом, профессором менеджмента Макгилльского университета, автором публикаций, посвященных бизнес-управлению). Суть его в том, что, когда люди действуют и принимают решения без учета долгосрочных целей и имеющихся ресурсов, происходит подмена реализуемой стратегии на спонтанную. В народе это называется «когда жареный петух в ягодицу клюнет».
Сюда же можно спокойно отнести ситуации, при которых стратегия есть – она разработана специальным образом, всем дружным коллективом, с поддержкой дорогостоящих менторов, но увы, функция у нее чисто декоративная и громадье планов никак не реализуется. Такое часто встречается в случаях, когда разработка стратегии заканчивается декларацией «великой» цели и провозглашением, что «Мы – команда!».
Ну и самый распространенный случай, когда стратегия стратегией, цели целями, а реализация – как получится.
Вот типичный случай из практики. Я и мой коллега в одной компании провели целый комплекс мероприятий по разработке и внедрению стратегии. Было много заседаний и с собственниками, и с управленцами, и с коллективом, индивидуальные и групповые занятия. И хоть горизонт планирования получался скромный, на пару лет всего, но мы дружненько сформулировали стратегическую цель, раздробили ее на промежуточные – крупные рубежи, установили даже позиционирование разных типов продуктов и целевые сегменты потребителей. Каждый сотрудник, от мала до велика, включился в процесс, продемонстрировал вовлеченность и усердие, вложился и интеллектуально, и эмоционально, так сказать. Получился довольно крепкий и достойный план.
Все были так воодушевлены и горели стремлением приступить к воплощению задумок в жизнь, что даже распечатали и развесили по кабинетам кучу плакатов, на которых визуализировали цели и подцели. Словом, все на кураже, заряжены на работу и успех. А нам как наставникам оставалось через полгода наведаться, посмотреть, как идут дела, и по необходимости внести «поправки на ветер».
Однако через шесть месяцев, когда на встрече мы спросили собственника, как идет достижение целей, он в первую секунду и не понял, о чем этом мы. «Ну как! Вот же, прямо напротив вас плакатик висит – там все красиво написано», – напомнили деликатно. «Ну, раз висит, значит, и у остальных тоже есть, значит, все выполняется. Установку-то коллективу дали», – в недоумении ответил тот и предложил нам убедиться, собрав всех «ответственных и причастных» на планерке.
Но там, увы, выяснилось, что команда по ими же проработанному плану как-то двигаться подзабыла. Креативить накреативили, но за продакшен так и не взялись. После беглых подсчетов стало ясно, что поставленные и красиво распечатанные на плакатиках задачи выполнены от силы на 30% от того показателя, который был установлен на этот период. То есть вроде все усердно работают, но в намеченные планы попали по чистой случайности.
Собственник был озадачен, озабочен. Однако наказывать никого не стал, потому что осознал и свое упущение по части управленческой дисциплины. Он же, в конце концов, предводитель!
В общем, вовремя спохватились, мобилизовались и свели на нет практику «без карты и без компаса тащусь я на лошадке». Стали на каждой планерке контролировать процесс выполнения задач с чудо-плакатиков и за месяц повысили процент реализации с неосознанных 30% до осмысленных 60%.
Вот и выходит, что даже самая роскошная стратегия и высочайшая цель рискуют остаться в фантазиях или в рамочке на стене, если забыть о том, что придуманное необходимо реализовывать, о подотчетности, управлении и контроле.
В описанном мною случае все закончилось плюс-минус благополучно не только потому, что собственник и коллектив вовремя пришли в чувство. Декоративная или нет, но стратегия была сформирована, материализована на бумаге, обнародована. А ведь бывает и такое, что хитроумный план, нужный для процветания компании, – это тайное и секретное знание, которое живет только в голове у руководителей высшего эшелона. Такая себе «сферическая стратегия в вакууме». А руководитель – заслуженный визионер России. Он уверен, что может предугадывать будущее и видеть цель. Но увы, пока все остается только на уровне образов и художественного вымысла.