Впрочем, главным и самым объективным показателем работы отдела являются данные телесмотрения TNS Gallup media. По данным этой компании (анализ 16 недель с 8 декабря 2003г. по 9 апреля 2004г.) наблюдается некоторая положительная динамика. Если до нового года доля выпуска в 19-00 падала до 1,7% (усреднённый показатель за неделю), то за минувший квартал доля не опускалась ниже 2,1%. Наблюдается и определённый рост показателей, пока малозаметный, по причине короткого отрезка наблюдений.

II. Статистические данные

В настоящий момент штат отдела новостей состоит из следующих сотрудников:

Главный редактор – И.Ю. Леонтьев,

Заместитель главного редактора – О.В. Маркова,

Обозреватель – С.В. Кудряшов,

Собственный корреспондент – А. Г. Головчинская,

Собственный корреспондент – Д.С. Минхазов,

Корреспондент – М.В. Рыжкова (по совместительству),

Ведущий информационных программ – О.В. Пильгейкина,

Ведущий информационных программ – Э.Б. Бойко,

Ведущий информационных программ – А.В. Самсонов (по совместительству),

Оператор видеосъёмок – А.В. Буланов,

Оператор видеосъёмок – А.В. Шевцов.

В отделе в настоящий момент имеются следующие рабочие места:

редакторское – 1 шт.,

журналистских – 6 шт., из них оснащённых компьютерами 2 шт.

просмотровых DV CAM – 1 шт.,

операторских – 2 камеры (своего стола, стульев у операторов нет),

стульев – 8 шт. на 11 сотрудников.

Итак, некоторые критерии оценки вашего «наследства» (они могут быть свои и иначе ранжироваться по важности):

– Кадры. Вы должны себе чётко представлять, кто с вами работает. Кто способен (пусть и в перспективе) делать новости, а кто фактически является балластом. Выяснить это просто – проанализируйте работу сотрудника за 1-2 месяца. Человек «лепит проходняки»⁴ или пытается, ищет, старается.

– Техника. Даже если у вас одна камера и один монтажный пост на всю компанию, не всё так плохо. Можно подумать о 2-х сменной работе операторов и монтажёров (утро и день, день и вечер), а это уже в 1,5-2 раза больше "картинки". А уж за вечерние смены с умеренным количеством спиртного (с вашей санкции и разрешения директора) сотрудники будут вам благодарны и сделают такие сюжеты! Кроме того, эта система позволяет готовить кадровый резерв. При потере ведущих операторов и монтажёров на первые роли автоматически выйдут их сменщики.

Особо стоит сказать о состоянии (степени износа) техники. Когда мы начинали в нашем распоряжении были очень старые видеомагнитофоны и камеры формата S-VHS. Они были головной болью операторов: жевали кассеты, не отпускали аккумуляторы, выключались. Но их разумное распределение по выездам, увеличение времени на съёмку сюжета дали результат. И помните, сенсационное интервью зритель проглотит и на VHS, а если "картинка пустая", то и Betacam не поможет.

– Помещения. На ТНТ-Саратов это был больной вопрос. Рабочих места категорически не хватало. Поэтому пришлось ввести свободный график работы: есть съёмки, журналист и оператор сидят и ждут, нет – до свидания. И ещё один совет. Если есть возможность, выделите помещение для отдыха, раздумий, где сотрудники смогут побыть в тишине. Иногда им это так надо!

– Рейтинги и доли. Их я специально поставил последними в оценке "наследства". Это самые изменчивые величины. И в ваших силах сделать так, чтобы они были на достойном уровне.

Начальство. Описывать руководителей российских региональных каналов – дело гиблое. Кто только не стоит у руля местных компаний. В подавляющем большинстве это люди от ТВ крайне далёкие. Просто когда-то они решили или им предложили сделать телеканал. С одной стороны, это просто здорово. Такие руководители не знают, как работала старая советская система, не считают её идеальной, они занимают активную жизненную позицию, имеют связи. С другой – им приходится заново изобретать велосипед. Недостаток базовых знаний о технологии телевизионного производства, о психологии зрителя приводят к просчётам и неудачам, финансовым проблемам и топтанию на месте.

Нина Зверева попыталась классифицировать директоров региональных компаний. У неё получилось три категории: менеджер, коллега, чиновник⁵.

Директор-менеджер – это, прежде всего, экономист. Он умеет зарабатывать. Для него телевидение это способ получить прибыль. В этом смысле для него нет существенной разницы, каким производством руководить. К плюсам этого типа руководителя можно отнести появление рейтинговых (читай выгодных) программ; он заботится об обучении персонала, повышении его профессионального уровня; он не трепещет перед идеалами прошлого, а активно ищет и пробует новое. Минусы – очень прагматичный подход к творчеству, для него важно не вдохновение и высокие сферы, а вполне осязаемые деньги.

Директор-коллега – это, как правило, люди выросшие в самой компании. Они достигли не только карьерных высот, но и авторитета у коллег. У них большие амбиции и сильная любовь к делу. Плюсы: он отлично разбирается в специфике работы; помогает советом, делится идеями. Поскольку он фигура в городе известная, то может находить контакт с бизнесом и властью. Минусы «коллеги» это в первую очередь нехватка экономических знаний; он с трудом расстается с ветеранами канала, считает их мнение истинным; каждую программу оценивает с точки зрения собственного вкуса, а уж потом долей и прибыли.

Директор-чиновник – это в основном руководители региональных подразделений ВГТРК. На ТВ они попали, потому что оказались в чиновничьей обойме. Они хорошие «царедворцы», «держат нос по ветру» и никогда не забывают о личной выгоде. Их собственное мнение о канале складывается из отзывов окружающих, в первую очередь вышестоящих коллег-чиновников. Плюсы: такие начальники легко выбивают деньги для канала из бюджетов всех уровней; хорошо ориентируются в политической ситуации; способны решить множество спорных вопросов; стимулируют участие компании в конкурсах (правда, за призами на сцену поднимаются сами). Минусы «чиновников» в том, что их, по большому счёту, не интересует что выходит в эфир; им нет дела до жизни и положения сотрудников; бывает, что директор меняет служебные иномарки два раза в год, а журналисты и операторы получают гроши.

На мой взгляд, это достаточно характерные типы, и, наверняка, во время прочтения описания у вас возникли перед глазами знакомые образы.

Рассказ о директорах у Нины Зверевой заканчивается словами: «… как известно, процесс общения как минимум двусторонний. Следовательно, и для журналиста очень важно найти подход к директору, к какому бы типу последний не принадлежал»⁶, если для журналиста это «очень важно», то для главного редактора жизненно необходимо. Во многом реализация всего написанного в этой книге зависит от того, есть контакт с директором или нет. И уж совсем не конструктивно противостоять (конфликтовать) с генеральным. В этом случае вы ни успеха не добьётесь, ни работу не сохраните.

На примере генеральных директоров ТНТ-Саратов, а их за три года сменилось четверо, рассмотрим некоторые особенности характера руководителей, с которыми придётся столкнуться главному редактору службы новостей. И попытаемся вывести способы как нейтрализовать слабые стороны руководства и использовать сильные.

Первый директор стоял у истоков канала. Прошёл путь от домовой кабельной сети до областного телеканала. В силу личностных особенностей он пытался контролировать все процессы в компании, вплоть до покупки туалетной бумаги. Пытался вникать во все процессы: производство продукции, её продажу, отношения между сотрудниками. А поскольку в одиночку контролировать всё нельзя, жизнь компании была крайне формализована и бюрократизирована. Мы писали стопки служебных записок и докладных, кипы отчётов. Естественно, это мешало работе, отнимало время. И самое интересное желание директора контролировать всех и вся, привело к прямо противоположному результату. Он зарывался в кипах бумаг, и пропускал возможные точки роста. Нечистоплотные сотрудники, пользуясь запутанным документооборотом, решали свои личные вопросы.

Чтобы эффективно работать с таким руководителем придётся принять его правила игры. Редактору нужно научится канцелярскому стилю общения. Придётся писать множество отчётов, докладных и служебных записок. Добивайтесь, чтобы босс их визировал, а потом с этой подписью идите по инстанциям, требуйте реализации задуманного. Тут важно не медлить, иначе кто-нибудь напишет противоположную бумажку, директор подпишет её и всё начнётся с начала. Возьмите за правило раз квартал, полгода писать отчёты о работе отдела. Благодаря этому вы всегда сможете заявить, как же, я вам об этом сообщал, помните отчёт?!

Второй руководитель компании был человеком без собственного мнения и не принимал никаких решений самостоятельно. Во всём вплоть до мелочей советовался с учредителем. Работать с ним было сложно. Решение даже текущих вопросов растягивалось на несколько недель. Студия могла месяц сидеть без новых кассет, не говоря уже о более дорогих покупках. За время его руководства не менялось оформление, и не появлялись новые программы. Не понимая технологии телевизионного производства, директор пытался экономить на актёрах для рекламных роликов, оборудовании, промо-материалах. В итоге, собирая копейки, компания теряла рубли. Доля телесмотрения не менялась, не было увеличения продаж рекламного времени.

Советовать, как поступать в этом случае сложно. Пожалуй, самый действенный способ активизации работы – знакомство непосредственно с учредителем или его ближайшими помощниками. Только не стоит прыгать через голову генерального с принятием решений. Поступайте хитрее, просите у директора разрешения самому обсудить с хозяином сложные вопросы, а потом, когда вопрос будет решён, делите лавры на двоих (какая в принципе разница кто решил, главное, что вопрос в итоге решён). И демонстрируйте болезненную реакцию на трату каждой копейки.

Третий директор был уникальным человеком. Полковник КГБ в отставке. Это был один из лучших руководителей в моей биографии. Он абсолютно не разбирался в телевизионном производстве, но компенсировал это незнание постоянным диалогом с руководителями структурных подразделений. А жизненный опыт и аналитическая подготовка (не зря же он в КГБ до полковника дослужился) позволяли, не зная телевизионных тонкостей, эффективно управлять компанией.

Общаться с ним было приятно и легко. Можно выделить только один недостаток. Мне было не с кем посоветоваться, не было профессионального взгляда со стороны. Хотя благодаря этому становишься самостоятельным и можешь принимать решения, всю ответственность за которые потом берешь на себя.

Четвёртый директор относился к категории «коллега». У него был опыт работы на коммерческом ТВ и в правительстве Саратовской области. Его собственные бизнес-проекты работали достаточно эффективно. С ним было легко найти общий язык, и не приходилось по 3 часа объяснять, зачем на съёмочной площадке нужны отражатели⁷. Итак, директор-коллега. Самое сложное в общении с ним было подготовиться к разговору. Как профессионал он не приветствовал разговор на «общие темы». Постоянно нужно было иметь в запасе аргументы, следить за тенденциями развития СМИ, знать основы экономики. Хотя, с другой стороны, эти знания в любом случае должны быть у главного редактора. Без них он не сможет работать эффективно. Именно при этом директоре мы достигли 20% доли новостей.

Знакомство. Гораздо проще знакомится с отделом, когда приходишь со стороны. Тебя изначально воспринимают как начальника. Как человека, от которого что-то зависит и под которого нужно подстраиваться.