Пример из личного опыта

У Invitro большой опыт покупки компаний на разных территориях – когда мы не открывали подразделения с нуля, а объединялись с действующими организациями в Казахстане, Сибири, на Урале. Однажды мы и сибирский региональный лидер в лабораторной диагностике решили вместе строить сеть медицинских офисов Invitro. От нас – технологии, стандарты, бренд, с их стороны – готовая площадка на локальном рынке. Составили пятилетнюю стратегию с инвестициями, договорились, что каждый внесет равный финансовый вклад в построение сети. Но в один момент партнеры отказались вкладывать средства в проект.

Ситуация стрессовая, расходы для нас незапланированные. Несмотря на неравное участие, в договоре прописано совладение компанией двумя сторонами. Пришлось потратить год-два, чтобы перестроить структуру, создать новую компанию, переместить инвестиционную нагрузку на нее и дальше двигаться самостоятельно. Все потому, что на старте не определили ответственность за невыполнение акционерами обязательств по инвестициям.

Похожая история, но уже более юридически защищенная, позднее была в LabQuest. Компания договорилась с «МедИнвестГрупп» построить большую совместную сеть офисов, которую вторая сторона будет финансировать. После открытия 60 офисов поступление денег от партнеров прекратилось, обязательства по проекту не были выполнены в полном объеме, однако риски учли в акционерном соглашении. Сотрудничество завершилось, но каждый пошел заниматься своим делом и развиваться отдельно.

В 2LAB мы привлекали миноритарных акционеров и в базе заложили соглашение, где прописаны все возможные сценарии: что могут делать держатели акций, а что нет, как они выходят из бизнеса и прочее – чтобы избежать эмоциональных конфликтов впоследствии.

Реализация стратегии

Когда пройдены все процедуры, начинаем реализовывать стратегию. Здесь все одновременно просто и сложно. Если многие топ-менеджеры организации участвовали в ее разработке, пережили ее на бумаге, велика вероятность, что они ее приняли и знают, как претворить в жизнь. Если им принесли планы на листочках, к которым они не имеют отношения, – скорее всего, пойдут в отрицание, отторжение или скрытое сопротивление.

ЧЕМ БОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ ВОВЛЕЧЕНО В ОБСУЖДЕНИЕ ДЕТАЛЕЙ НА ЭТАПЕ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ, ТЕМ БОЛЬШЕ ВЕРОЯТНОСТЬ, ЧТО СТРАТЕГИЯ БУДЕТ УСПЕШНО ВНЕДРЕНА.

Еще один плюс участия сотрудников в подготовительном процессе: человек может понять, насколько он соответствует новым ориентирам компании. Похожая история случилась со мной, когда работал над стратегией 2017 года. Invitro планировала трансформироваться в медицинскую организацию со всеми врачебными услугами, под это рисовали структуру, систему принятия решений, роли людей. Тогда я понял, что не вижу себя в этой истории, поэтому корректно вышел из компании.

Мудрый совет

Однажды в период моего становления основатель Invitro Александр Юрьевич Островский сказал, что никогда не требует от людей того, что они заведомо не могут сделать. Потому что требовать, например, финансовые планы от людей, которые мыслят в других категориях, – ошибка. Надо найти в команде человека, который сделает это, а не мучить сотрудника, даже если это его должностные обязанности. Так, есть сильные директора, но финансовый план – их слабая черта. Поэтому гораздо важнее понять, в чем твоя слабость, и выстраивать работу, окружая себя людьми, которые помогут эту слабость компенсировать.

Сергей Амбросов – эксперт по стратегическому управлению, 15 лет практического опыта руководства крупнейшей в России медицинской компанией Invitro. Сооснователь инновационного проекта в Health Food Tech. Создал и руководит первой в России лабораторией в формате дискаунтер – 2LAB.

Член редакционной коллегии и управляющий партнер Первого медицинского канала.

Как не тратить полгода на план, который устареет за три месяца
(Алексей Кашаев, президент и генеральный директор «Систэм Электрик»)

Процесс долгосрочного планирования различается в зависимости от ситуации. В спокойное время расчетный цикл растягивается на десятилетие или дольше и при таких масштабах часто находит отражение в миссии компании. Другой вариант ближе к операционной деятельности, охватывает три – пять лет и прописывает, например, стратегию развития бизнеса в отдельных регионах или на континентах, в подразделениях или отраслях. Следом идет тактический уровень – годовой план.

Начало разработки стратегии – это попытка предсказать будущее. Поэтому главный инструмент здесь прежде всего – тщательный анализ трендов, рынков: например целевой страны и отрасли на ближайшие несколько лет.

Анализ долгосрочных трендов: ключ к успешному планированию

Существуют тенденции, которые не зависят от текущих и краткосрочных событий. Здесь не учитываю черных лебедей, которые могут все перечеркнуть, – речь про очевидные длительные изменения. К примеру, тренд в энергетике: серьезный рост энергопотребления в мире, движимый развитием технологий и, как следствие, ЦОДами и урбанизацией. Происходит децентрализация генерации и особенно энергопотребления, попытка перебалансировать использование ископаемого топлива в пользу других видов энергии. При этом некоторые страны поддерживают зеленую энергетику, другие делают ставку на развитие атомной.

Делим все долгосрочные тренды на группы и учитываем основные, затрагивающие нашу отрасль или сферу интересов. Демографическая отрицательная динамика в Европе, России, Японии, Китае: население стареет, рождаемость низкая. В Индии и Африке, напротив, количество людей стремительно растет. Учитываем социодемографические факторы: как эти люди мыслят, что они потребляют, куда двигаются, каково их бытовое и покупательское поведение и пр. Помним про развитие технологий электронной коммерции, интернета вещей и искусственного интеллекта. Все это влияет на наши глобальные планы и цели.

Помимо долгосрочных технологических и демографических трендов, нужно учитывать и геополитические закономерности. Они значимо влияют на экономику, ведение бизнеса и технологии. Сейчас вместо глобализации и свободного обмена нарастает дублирование и параллельное развитие в разных блоках, что логично с точки зрения технологического суверенитета. Мир на наших глазах разделяется на политико-экономические блоки, которые не доверяют друг другу, сознательно ограничены во взаимодействии и стараются быть независимыми в области ключевых технологий. Каждый день добавляет аргументов в эту сторону: США перестали использовать китайские камеры видеонаблюдения для государственных объектов, Европа вводит высокие пошлины на китайские электромобили, в России – импортозамещение. Все это по сути – переориентирование с западных технологий на свои и/или восточные.

Фундаментальный анализ происходящего необходим. Однако в современных условиях, когда обстановка меняется слишком быстро, классический цикл «10+ лет – пять лет – один год» имеет мало смысла с точки зрения глубокой проработки. Сейчас тренды нужно понимать и учитывать, но планировать проще, гибче, в коротких горизонтах времени.

Как адаптировать стратегию под российские реалии

Сегодня «Систэм Электрик» нацелена на развитие прежде всего внутри России. Поэтому нам важно и интересно, что происходит именно здесь. Помимо глобальных тенденций анализируем, просчитываем:

• особенности внутренних рынков;

• нюансы и изменение поведения наших клиентов;

• спрос на виды продуктов и технологий в разных сегментах рынка;

• развитие каналов продаж и электронной коммерции в нашей отрасли и так далее.

Многие мировые тренды активно выражены и в РФ, но в разной степени. Кроме того, они развиваются с разной скоростью и со своей спецификой, как в любой другой стране.

В России сейчас время больших возможностей на многих рынках, когда западные компании ушли или ограничили свою работу. Возникает огромное искушение заняться всем сразу – вполне обоснованное, учитывая предпосылки. Поэтому особенно важно в стратегическом плане реально понимать, что делать, а от чего отказываться.

Когда посчитана модель – куда все движется в ближайшие годы, что будет происходить и при каких условиях, – нужно понять, что делает конкретно наша компания. Определяем приоритеты и концептуальные направления развития, под которые распределяем всегда ограниченные ресурсы. Под ресурсами подразумеваю людей, деньги и внимание, фокус усилий руководящей команды.

Внимание – ценный ресурс, потому что, если не прилагать многомесячные и многолетние усилия в интересующем направлении, ничего хорошего не выйдет.

ВАЖНО ПОНЯТЬ, ЧЕМ КОМПАНИЯ БУДЕТ ЗАНИМАТЬСЯ, И ЕЩЕ БОЛЕЕ ВАЖНО – ЧЕМ ТОЧНО ЗАНИМАТЬСЯ НЕ БУДЕТ.

Поскольку сил, денег и людей всегда ограниченное количество, как патронов в барабане револьвера, необходимо рассчитать, куда их пустить, чтобы не проиграть в конкурентной гонке.

Переход от классического планирования к гибким подходам

Когда выбраны стратегические направления развития – куда хотим двигаться и инвестировать, – начинается большая рутинная подготовительная работа и расчеты:

• сколько инвестировать;

• какой план;

• сколько необходимо людей, денег и времени;

• кто будет назначен ответственными лицами;

• какой математическо-финансовый аппарат добавится.

Но такой подход хорош в спокойное мирное время, когда есть возможность подумать и предсказать 90 % происходящего.

В ближайшие годы не вижу смысла тратить полгода жизни на создание пятилетней стратегии, которая отправится в мусорную корзину через три месяца, потому что вскроется неучтенный аспект или прилетит черный лебедь. Поэтому логично упростить процесс.

Топ-менеджмент и акционеры компании должны понимать: куда идем, что хотим производить, с какими рынками работать в ближайшие два-три года. Без тяжелой проработки математических аппаратов и моделей – гораздо менее формализованно и фундаментально. Если в пути нужны изменения, встречаемся и заново обсуждаем, какие приоритеты еще валидны, где не угадали или сели на «дохлую лошадь», с которой пора слезать.

Главное – оставить стратегическую суть.

БОЛЬШИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ТРЕБУЮТ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО КОЛИЧЕСТВА ВРЕМЕНИ И ПОСТОЯННОГО ПРИЛОЖЕНИЯ УСИЛИЙ, РЕСУРСОВ ПО ОДНИМ И ТЕМ ЖЕ ВЕКТОРАМ.

Но цикл принятия решений и формат лучше упростить и максимально облегчить. Стараемся миксовать фундаментальный корпоративный подход и формат стартапа.

Важнейший элемент стратегии – команда. Не просто люди, а те, кто создает и впоследствии реализует проекты – enabler (англ. «активатор»). Сейчас нужны творческие и при этом ответственные, потому что

СВОБОДА БЕЗ ПРИВЯЗКИ К РЕЗУЛЬТАТАМ – ЭТО АНАРХИЯ.

Здесь добавлю непопулярную «на прогрессивном Западе» мысль, что hard skills (профессиональные навыки) сегодня гораздо более важны, чем модные в последние годы soft skills (личностные навыки). Последние хороши, когда едешь по проложенной колее на машине, которая уже набрала ход. Но если нужно преодолевать и прокладывать колею в новом направлении, профессионализм в приоритете.

В методологии стратегического подхода ничего сложного нет – это довольно понятный и логичный подход. Сложнее предугадать будущее, понять, чем компания занимается, а на что не тратит время. Далее день за днем, месяц за месяцем качественно двигаться к намеченной цели, не забывая периодически ее переосмысливать. В этом вся магия и искусство. Но сказать легче, чем сделать.