Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании (страница 5)
Конечно, общее направление развития и масштабные цели всегда задает лидер. Удачно на эту тему высказался американский политик Колин Пауэлл: «Великие лидеры – почти всегда великие упрощенцы, способные преодолеть споры, дебаты и сомнения, чтобы предложить решение, понятное каждому». Этот принцип, с моей точки зрения, самый правильный для стратегии, потому что она позволяет предельно четко сфокусироваться на нескольких простых и конкретных задачах. Чтобы этого добиться, нужно переварить большие объемы информации и сделать сложное простым.
Мыслить на годы вперед: зачем бизнесу нужна настоящая стратегия
(Дмитрий Тамурка, основатель и экс-СЕО федеральной розничной сети косметики «Подружка»)
В начале пути стратегия моей компании помещалась на паре листов бумаги: краткие тезисы и финансовая модель в Excel. Через несколько лет документы стали более проработанными, с детализированными финансовыми таблицами и описанием ключевых направлений. А в последние годы стратегические планы превратились в полноценное руководство с увязкой всех аспектов: финансы, организационная структура, мотивация персонала, планы по доходам и расходам. Каждый год, осенью, мы работали над пятилетней стратегией и ближе к новому году переходили к детальному годовому плану.
С развитием компании процесс становился более комплексным. Первоначально на разработку уходила неделя, затем две. Когда же к работе подключились два десятка топ-менеджеров и акционеры, формирование стратегии растянулось до двух месяцев. И скорость планирования сменилась эффективностью и глубиной. Например, если вначале план по выручке представлял собой табличку с процентом по формуле, то через несколько лет это был свод факторов зависимости выручки от сезона, погоды, праздников и так далее.
Понимание стратегии
Каждый этап развития бизнеса требует разного уровня детализации стратегии. В начале пути, когда центральный офис насчитывает 15–25 человек, достаточно обозначить общую цель: например открыть пару десятков магазинов в Москве и области. Главное – донести идею до команды, чтобы сотрудники понимали направление работы. Когда сеть достигает сотни магазинов и тысячи сотрудников, важно вовлекать ключевых людей в разработку стратегии. Совместная работа помогает синхронизировать цели, провести экономическое обоснование и сравнить наши показатели с рынком.
Часто наши изначальные амбициозные планы болезненно сталкивались с реальностью. Процессы, которые мы планировали завершить за год-два, занимали гораздо больше времени. Если компания пыталась стремительно «взлететь», неизбежно сталкивалась с проблемами в финансах, управлении или взаимодействии между отделами.
Стратегия – это не только мечты, все должно быть рассчитано наперед. Например, после моего ухода с поста СЕО «Подружка» почти удвоила масштаб, достигнув 600 магазинов. Дальнейший план – несколько тысяч точек, что может потребовать найма и обучения более трех тысяч сотрудников ежегодно, расширения офисов в разных регионах, диверсификации ассортимента и оптимизации логистики.
Управление финансами и мотивация
В начале нашего развития при исследовании рынка мы выяснили, что показатель EBITDA[4] наших конкурентов в России составлял 2,5–3 %, а за рубежом достигал 8–10 %. В стратегии мы поставили цель – увеличивать этот показатель на 0,5 % ежегодно, что требовало постоянного контроля за снижением расходов на аренду, зарплаты и логистику. Постепенное наращивание доходности стало ключевым элементом стратегии.
Эффективное управление требует делегирования. В нашей компании в стратегическое управление были вовлечены несколько десятков топ-менеджеров, у каждого из которых свой бюджет и право принимать решения. Такая система повышала ответственность и мотивировала сотрудников. Важным элементом стала групповая премия, привязанная к общему показателю EBITDA. Она выплачивалась только при достижении цели всей компанией, но размер премий зависел от уровня ответственности каждого.
На курсе Executive MBA в «Сколково» я еще раз убедился:
ВАЖНО НЕ ТОЛЬКО МОТИВИРОВАТЬ, НО И ВОВЛЕКАТЬ КЛЮЧЕВЫХ СОТРУДНИКОВ В РАЗРАБОТКУ СТРАТЕГИИ. ОНИ ДОЛЖНЫ ВИДЕТЬ СВЯЗЬ МЕЖДУ СВОЕЙ РАБОТОЙ И ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ КОМПАНИИ.
Для сотрудников розницы действует другой принцип. Их мотивирует не долгосрочный результат, а «условно ежедневная» оплата труда. Любой сбой в выплатах рознице я воспринимал как личное оскорбление и строго контролировал этот процесс.