В марте 2025 года клубу исполнился год, и дальше я расскажу еще много историй о судьбах предпринимателей, с которыми меня свел Всевышний. Но с уверенностью можно сказать, что нашу республику с момента ее основания никогда за год не посещало такое количество по-настоящему крутых спикеров с мировыми именами. Это правление крупных компаний по типу «Вкусвилл», маркетолог номер один Игорь Манн, академик в менеджменте Александр Фридман, мегапереговорщик и автор «Кремлевской школы переговоров» Игорь Рызов, знаток кобрендинга Владислав Бермуда, лучший онлайн-тренер по продажам Владимир Якуба, ведущий передачи «Кто хочет стать миллионером?» Дмитрий Дибров, лучший тренер по HR Андрей Тысленко, а также многие другие, кто выступил перед резидентами клуба LaRiba. Я не знаю, что ждет этот проект завтра, но уже сегодня можно с уверенностью сказать о побитии всех рекордов Дагестана в сфере онлайн-образования, хотя я не думаю, что в каких-либо других российских клубах можно найти столь интенсивное обучение и звездный состав участников.

Однако меня еще больше удивило то, как я сам проникся уважением к каждому вступившему в наше сообщество. Хотя мы жили в одном городе по 20–30 лет, но только с открытием этого проекта смогли как следует познакомиться и стать близкими друзьями. В данный момент параллельно с написанием книги мы с командой разрабатываем флагманский продукт для бизнесменов с доходом выше миллиона рублей в месяц под названием KOD-X, в рамках которого я лично буду наставником для десятков из них. Это большая ответственность, но смею надеяться, что Всевышний поможет посредством моего опыта в решении их бизнес-ребусов. Я, по крайней мере, к этому вызову точно готов.

Каждый раз, поднимаясь на сцену перед морем лиц – умных, честных, горящих идеями, – я ловлю дыхание. Тысячи глаз – эти люди не просто предприниматели – они архитекторы будущего, сплетающие успех компаний с честностью, а амбиции – с ответственностью. И в этот миг сердце замирает: я благодарю Всевышнего за честь быть тем мостиком, что соединяет их «сегодня» с «завтра», где прибыль меркнет перед человечностью.

Наш клуб живет ритмом времен года. Каждый месяц – новая глава: 30 дней мы погружаемся в океан знаний. Страницы книг становятся картами, статьи – компасом, а дискуссии – ветром, что наполняет паруса. Мы шлифуем каждую тему, как алмаз, чтобы к финалу пригласить того, кто соберет осколки мудрости в единый кристалл. Спикер-финалист – не учитель, а ювелир, огранщик идей, завершающий цикл и открывающий дверь в новый виток пути.

Вывод

В жизни каждого есть легкие времена бодрости и энтузиазма и сложные времена испытаний и аскез. И в трудные минуты, когда жизнь выбрасывает из жизненного потока костра куда-то на обочину, самое важное – это вернуться обратно в костер, как бы это сложно ни было. Даже если полено будет полностью сырое, в пламени энтузиазма единомышленников оно высохнет и вновь вспыхнет ярким жизненным огнем. Наш клуб – как костер предпринимательства, ведь огонь – это энергия, без которой невозможна наша жизнь.

Чашка чая и саботаж

Мне хотелось бы начать свою историю с момента, который во многом определился в моей жизни. Меня направляет Всевышний, и я воспринимаю свою роль публичной фигуры как нечто большее, чем просто медийность. Это путь, соответствующий моему предназначению, через которое я стремлюсь выполнить свою жизненную миссию.

Каждое общение, каждое взаимодействие с людьми раскрывают передо мной новый смысл. Ко мне обращаются за советом, а я учусь на примерах и практиках реальной жизни.

2018 год. Работа кипела, встречи сменяли друг друга, я буквально плыл на волнах созидательной энергии. Однажды в мессенджере начал писать незнакомец. Первые сообщения были стандартными – вежливыми, чуть официозными: «Мурад, я ваш подписчик, мне очень нравятся ваши мысли. С большим интересом читаю ваши тексты. Какие книги вы можете порекомендовать для саморазвития?»

Его настойчивость и стремление учиться впечатлили меня с первых сообщений. Я, как обычно, посоветовал пару книг, подумав, что, как и многие другие, он исчезнет после первого ответа. Но нет. Фархад возвращался снова и снова. Он не просто благодарил, а писал о том, что его зацепило в книгах, как новые мысли повлияли на его взгляды. Это был не простой вежливый интерес, а настоящая жажда знаний и глубокого понимания.

Наши беседы не были частыми – раз в месяц-два, но становились все более содержательными и глубокими. Если раньше он лишь делился впечатлениями о книгах и просил посоветовать что-то еще, то теперь его вопросы касались не только чтения. Он хотел продвигаться по карьере и задавал профессиональные вопросы. Порой мне казалось, что его руководитель скорее ставит задачи мне, чем ему. Но Фархад всегда старался быть тактичным и не отнимать слишком много времени.

Проходит три месяца, и вдруг – новое сообщение от Фархада:

– Мурад, меня повысили! Есть мысль перейти на другую должность, там денег больше – 150 тысяч.

И это тот самый парень, который начинал в Москве с 25 тысяч! Потом он рассказал мне, что хочет открыть точку с шаурмой в Подмосковье и не знает, как красиво уволиться. Я сторонник мягких, неконфликтных решений, поэтому порекомендовал найти замену вместо себя, обучить человека и уйти.

Его развитие напоминало мне историю из книги «Цветы для Элджернона» Дэниела Киза. Главный герой Чарли, начав с уровня простодушного простака, постепенно превращался в блестящего мыслителя, готового решать самые сложные задачи. Вот так и с Фархадом: он не боялся меняться и впитывать новое, как будто только ждал, чтобы кто-то дал ему направление.

Спустя время Фархад удивил меня еще больше! Мне нравилось наблюдать за его движением вперед. Его путь был правильным, и я лишь немного подправлял траекторию своими советами. В итоге Фархад стал владельцем предприятия по производству домашнего текстиля. Все на уровне: оборудование, штат швей, логистика, автопарк. Первый год завершился выручкой в 300 миллионов рублей – отличное начало для стартапа!

Тогда Фархад написал мне сообщение: «Когда ты фактически заставил меня сохранить отношения с шефом через наем заместителя, я со злостью выполнил эту рекомендацию. Но потом я понял, насколько было важно уйти именно так!» Оказалось, что бывший руководитель помог ему с первыми контактами, подрядчиками и партнерами.

Вопросы, которые Фархад задавал мне теперь, были другими.

Например: «Мурад, я не могу правильно делегировать задачи и мотивировать руководителя отдела продаж». Или: «Как поступить, если сотрудники регулярно не фиксируют задачи в “Битриксе”?»

И вот тогда я понял: как и Чарли в «Цветах для Элджернона», Фархад прошел длинный путь внутренней трансформации. Он стал мыслить как предприниматель, а это главное. Ведь мышление предпринимателя разительно отличается от наемного работника. Не каждому дано пройти этот путь – многим комфортнее работать в найме, и это нормально!

«Да порадует Аллах человека, который, получив знание, запомнит его и передаст другому. Возможно, тот, кому он передаст это знание, поймет и усвоит его лучше него самого…» – Зайд Ибн Сабит*.

Состоявшийся предприниматель – это тот, кто берет на себя ответственность не только за свой бизнес, но и за жизни десятков сотрудников, за их семьи, за их будущее. Это непростой путь, требующий постоянного личностного роста и умения думать на несколько шагов вперед. Фархад стал задавать вопросы, которые касались уже не простых схем, а стратегий выживания и развития.

– Мурад, – написал он однажды, – у меня один крупный поставщик текстиля. Что, если он узнает, что я целиком завишу от него? Как нивелировать риски?

Этот вопрос, как и другие, был о том, как остаться на плаву даже в самых непростых условиях. Его выручка на четвертый год работы достигла миллиарда рублей – фантастический показатель. Но за этой цифрой стояли бессонные ночи, труд и постоянная работа над собой.

Фархад был одним из самых преданных моих подписчиков. Его настойчивость иногда поражала. Если я был в Турции, он прилетал на день, чтобы встретиться. Если я был в Дубае, он вылетал туда. Узнав, что я в центре Москвы, мог приехать с другого конца города, чтобы полчаса попить чай и задать пару вопросов.

– Как думаешь, Мурад, в чем основа корпоративной культуры? По какой системе лучше тестировать топ-менеджеров? Мне растить специалистов внутри команды или искать профессионалов на рынке?

Вопросы, которые он задавал, постепенно становились все более сложными и зрелыми. Из ученика он превратился в равного собеседника, коллегу по цеху. Я никогда не брал оплату за наши встречи, хотя он предлагал многократно. Лучшей наградой для меня был его рост.

Одна из самых серьезных бесед с Фархадом произошла, когда я был в Саудовской Аравии на хадже. Узнав из соцсетей, что я нахожусь в Медине, он попросил выделить ему время и приехал. Это был жаркий август, раскаленный воздух пустыни почти не проникал внутрь отеля для паломников, где нас спасал кондиционер. Мы сидели в лобби за низким столиком, потягивая фруктовый чай из стеклянных армуд.

Фархад был явно взволнован.

– Мурад, у меня проблема, – начал он, и в его голосе я услышал тревогу, которую редко замечал у этого уверенного в себе человека. – Мой заместитель, оставшийся за главного, и шесть топ-менеджеров вступили в сговор. Вот что они мне написали утром.

Фархад достал телефон, и его пальцы слегка дрожали, когда он открыл сообщение: «Фархад, мы ждем повышения зарплаты в два раза в этом месяце. Если этого не будет, мы уходим всей командой. Ждем твоего решения сегодня. В случае отказа мы не выходим завтра в офис. Либо всем двойная оплата с этого месяца, либо остаешься один и сворачиваешь бизнес».

Он замолчал, и его взгляд, полный растерянности, устремился на меня. Я едва дождался, пока он закончит рассказ, и почувствовал, как волна злости накрыла мое сознание. Сколько раз я уже слышал подобные истории! Сколько раз видел, как люди, которым доверяли, в самый неподходящий момент подставляли тех, кто дал им возможность расти и развиваться.

Я медленно сосчитал про себя до десяти. Это помогает. Часто, сталкиваясь с такими ситуациями, я чувствую, как гнев поднимается внутри, как будто раскаленная лава, готовая вырваться наружу. Но только на мгновение. Потому что за этим гневом всегда следует горечь – горечь от осознания, что есть люди, способные на такие поступки.

Меня искренне огорчают такие истории. Это не просто предательство компании – это предательство самих себя. Как можно уважать себя, если ты готов ради сиюминутной выгоды разрушить то, что строилось годами? Как можно называть себя профессионалом, если ты ставишь свои интересы выше интересов команды, которая тебе доверяла?

В таких случаях вспоминаю принцип «Бритва Оккама»: не следует множить сущее без необходимости. В случае Фархада необходимо сделать все системно и быстро. Без эмоций, без пустого сотрясания воздуха.

Эта история мне напомнила библейскую битву Давида и Голиафа, где юный пастух с одной лишь пращой противостоит могучему гиганту, вооруженному до зубов. В ситуации с Фархадом топ-менеджеры выступили тем самым Голиафом – сильным, уверенным в своем превосходстве, полагающим, что ему под силу диктовать свои условия. Они думали, что Фархад без них беспомощен, что он сдастся. Но настоящая сила – это не численность войска и не громкие угрозы, а умение видеть слабости противника, сохранять хладнокровие и действовать стратегически.

У меня в голове сразу появилась схема, план действий.

– Так, Фархад, слушай антикризисный план действий. Сделай вид, что ты почти согласен, но попроси время, чтобы обсудить все с инвесторами. На все про все нужна неделя, тебе нужно выиграть время.

Фархад вопросительно смотрел на меня.

– Во-первых, – продолжил я, – начни с того, чтобы четко понять, кто из них инициатор.

– Их двое. Один из них такой жесткий, скандальный тип, он моложе. Второй постарше, спокойный, производит впечатление адекватного, способного к переговорам.

– Прекрасно. Поговори со спокойным, объясни, что ты не хочешь разрушать команду, что готов к новым условиям, просто время необходимо для согласования.

Я налил себе чай из маленького изящного чайничка и задумался на минуту.