Постойте, постойте! А почему тогда столько бессмысленных процедур, встреч, заявок и т. д.? Может, есть какие-то причины для этого?

Почему нужны плохие процессы?

«Если звезды зажигают, значит, это кому-нибудь нужно?»

Владимир Маяковский

Пару лет назад я консультировал команду, которая занималась оптимизацией процесса трудоустройства сотрудника в одной столичной компании.

Одним из этапов этого поистине жестокого процесса была процедура, во время которой руководитель кадрового департамента рассматривал весь пакет документов. Как оказалось, буквально «рассматривал». Подготовленный пакет документов поднимался сначала на уровень приемной одного начальника. Там он, естественно, вылеживал и ждал, когда же до него снизойдут. Потом он перекочевывал в другую приемную. И т. д. по всем инстанциям.

Все эти телодвижения занимали о-о-очень много времени, порой больше месяца, поскольку только в департаменте кадров его рассматривали минимум пять начальников отделов и около 10 различных специалистов. Причем объяснить, зачем им приносят документы на проверку и что они там смотрят, за что расписываются, смогли хоть сколько-нибудь внятно два человека из 15.

Наконец пакет документов попадал на стол к Директору. А дальше происходило… странное. На столе лежало две стопки: ожидавшие рассмотрения и рассмотренные. Директор время от времени брала документы из одной папки, клала их перед собой, смотрела (а иногда и не смотрела) на первую страницу, закрывала и… перекладывала в другую.

Да-да, Вы не ошиблись, не сошли с ума, и Вам это даже не приснилось. Большой начальник не подписывала, не делала пометок, не читала, а буквально рассматривала документ.

Сама процедура рассмотрения с момента «подъема» документов до начальства и до их отправки далее увеличивала длительность процесса минимум на семь рабочих дней. И не добавляла никакой ценности.

Так и хочется спросить: неужели люди вокруг не видят глупость и комичность ситуации? А если все видят, то почему молчат и ничего не делают?

Давайте разбираться, почему на первый взгляд все всех устраивает:

1. Никто не знает о проблемах или боится их признать. Большинство людей, особенно руководителей, делают выводы о состоянии дел на основании отчетов и внешних атрибутов. Мало кто из них ходит «ногами» и регулярно знакомится с текущей ситуацией, а если даже и делает это время от времени, то по касательной. Не стоит также забывать об отдельном классе специалистов по созданию потемкинских деревень и представлению информации в нужном свете.

Когда я уходил из одного проекта, то организовал встречу со своим преемником, чтобы передать дела и рассказать о том, какие на текущий момент есть проблемы, на которые стоило бы обратить внимание. Делал я это конструктивно, без личностей и имен, обсуждая с коллегой возможные пути решения…

Тут с грохотом открывается дверь, и, сверкая глазами, из соседнего кабинета врывается новый начальник департамента, который ничего не знает ни про бизнес-процессы, ни про повышение эффективности, и выдает тираду из серии: «Да как Вы смеете обсуждать проблемы, их нужно замалчивать, а при виде начальства падать ниц и благодарить, пока лоб не расшибешь… А то как бы чего не подумали!»

Объяснить ему, что без анализа проблем, улучшить ничего не получится, нам так и не удалось…

2. Сила привычки и собственной картины мира. Нашему мозгу и психике очень сложно признать, что мы в чем-то заблуждались. Более того, мы с легкостью придумываем оправдания даже очевидным несоответствиям между нашей точкой зрения и окружающей реальностью.

На консультациях и мастер-классах я очень люблю делать следующее упражнение. Когда участники начинают доказывать, что все проблемы из-за незнания регламентов, должностных инструкций и т. д., я задаю им простой вопрос:

– А Вы все правила знаете?

– Конечно.

– У кого есть водительские права и стаж больше двух лет?

Руки поднимают обычно не менее 80 % слушателей.

– Отлично, – говорю я. – Опишите порядок действий при начале движения.

Дальше следует разрозненный шквал предложений от пристегнуться до включить радио на полную. Но в 95 % случаев никто… не говорит о том, что в соответствии с п. 8.1. ПДД необходимо… включить поворотник.

И даже когда выводишь это требование на экран или кидаешь его в чат… люди спорят с тобой до хрипоты. Из серии «А если никто не видит, я в лесу стартую, что, тоже нужно включать?» Пару месяцев назад две девушки всю неделю перерывали интернет, чтобы найти доказательства того, что я не прав.

Отрицая реальность, исполнители и руководители игнорируют тот факт, что на самом деле они не гениальны, что все не так прекрасно, как им кажется, и что можно было уделять некоторым аспектам больше времени.

3. Страх потерять влияние. Вы знаете по какому основополагающему принципу то или иное подразделение получает статус отдела, управления или департамента? По зоне ответственности и важности принимаемых решений? А в единорогов Вы тоже верите? Правильный ответ – численность. Если Вы возглавляете пять человек – это отдел, 70 – уже департамент.

Сокращение численности или перераспределение обязанностей – угроза должности, зарплате, положению и т. д.

Однажды, когда я обсуждал итоги нашей работы по диагностике и возможные улучшения с начальницей управления, ее замами и начальниками отделов, она аккуратно сняла очки и сказала: «Все это и так мне давно известно, но если я решу все эти вопросы, мне уже не дадут столько людей, а еще и зарплату урежут».

4. Нежелание учиться новому. Причиной может послужить завышенная самооценка или страх не постичь суть новых инструментов, а может быть, и банальная лень.

В этом году я занимался подготовкой одного большого проекта и встречался со специалистом Заказчика – моим коллегой, который вот уже 10 лет занимался улучшением процессов на предприятии.

Когда я рассказывал, на оттачивании каких инструментов и практик мы будем делать акцент, у него аж глаза задымились от злости. Он знал только 10 инструментов из 100 и не желал изучать новое. Наверное, в том числе потому, что сама идея запустить проект возникла у Заказчика из-за отсутствия значимых результатов оптимизации.

5. Боязнь потерять ресурсы и не достигнуть своих целей. Возможно, Вы или Ваш руководитель хотите потратить деньги и ресурсы на какой-либо другой проект. Или просто не хотите дать возможность появиться «конкурирующей фирме».

На заре моей карьеры, когда я работал в крупных организациях, то с удивлением обнаружил, что в погоне за повышением производительности труда люди не особо соотносили цели и задачи (трудно соотносить то, чего нет) с инструментарием и управленческими практиками.

В итоге в одной организации сосуществовали апологеты бережливого производства, ТРИЗа, теории ограничений и Бог знает чего еще. И это был не симбиоз, а «кровавые уличные разборки». В духе молодежных банд из классических боевиков все ходили в футболках с логотипом своей методологии и не столько создавали что-то полезное, сколько объясняли руководству, почему их подход единственно правильный, а остальные – чушь и мракобесие.

Иногда доходило до того, что каждый департамент считал своим долгом иметь какой-то свой подход к повышению эффективности, а поскольку проверенные заканчивались быстро, им приходилось покупать тренинги из серии «Луна в Тельце и повышение производительности труда».

Эх, их бы энергию да в мирное русло…

Что же с этим делать? Как изменить сложившийся порядок вещей и преодолеть эти предрассудки? Мы обязательно поговорим об этом в третьей главе. А пока давайте разберемся, что мешает работать не много, а головой.

Четыре всадника

Говоря о связи деятельности и эффективности, в каждой главе мы будем рассматривать очередной этап улучшений, включающий те или иные управленческие подходы или аналитические инструменты с позиции четырех всадников: Б – Бюрократии, Д – Диджитала (или Цифровых решений), С – Системы управления и М – Мышления (см. рис. 1).

Рис. 1. Четыре всадника

При правильном подходе эти четыре сущности могут стать безграничным источником роста и процветания, при ошибочном – истинными всадниками Апокалипсиса. Далее поговорим о них поподробнее:

1. Б – Бюрократия в процессах, болевые точки, запутанность.

Под бюрократией мы будем понимать логику процесса, то, как, хорошо или плохо, выстроена последовательность операций, приводящих к конечному результату.

a. Имеют высокую стоимость и длительность.

b. Постоянно ломаются.

c. Приводят к результатам очень низкого качества.

d. Не прозрачны, никто не может объяснить, что нужно делать, чтобы получить требуемый результат.

e. Настолько запутаны, что непонятно, кто отвечает за процесс.

f. Вообще никак не учитывают мнение и желания клиента.

Мы часто с Вами сталкиваемся с такими услугами в жизни, из серии «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Как будто ты играешь в шахматы, где правила каждый раз новые и полный их свод никому не известен.

Приведу пример. Для запуска одного из проектов мне необходимо было зарегистрироваться на платформе Заказчика. Обойти это правило было нельзя. Платформа была любимым детищем генерального директора, так что хочешь или не хочешь – выполняй.

«Надо, так надо», – решил я и попытался зарегистрироваться. К своему удивлению, я обнаружил замкнутый круг: регистрация была возможна только после загрузки ряда документов, по итогам которой пользователю предоставлялся уникальный код. А чтобы зайти в систему и загрузить документы нужно было?.. Правильно! Указать тот самый уникальный код, который предоставлялся после загрузки документов!

При правильном использовании Бюрократии в процессе мы видим другую историю:

a. Процесс прозрачен, прост и понятен.

b. Есть его схема и простое описание, которое позволяет даже человеку без опыта спокойно работать.

c. Четко определены все требуемые ресурсы.

d. Недвусмысленно описано, какой результат нужно получить на выходе.

e. Конкретный руководитель и исполнители закреплены за процессом.

f. И самое главное – он построен так, чтобы максимизировать пользу для клиента.

2. Д – Диджитал, или Цифра, цифровизация, работа с большими данными, цифровые сервисы.

Как Вы относитесь к цифровым решениям? Какие ассоциации возникают у Вас, когда Вы слышите про большие данные, приложения для смартфонов, искусственный интеллект?

Эти и подобные вопросы задавали слушателям в начале обучающих программ по цифровой трансформации, которые я вместе с моими коллегами проводил в 2019 году.

Ответы были самые разные. Кого-то беспокоила безопасность персональных данных, кто-то, наоборот, считал «цифру» панацеей от всех возможных сложностей и напастей, третьи не имели на тот момент окончательного мнения по этому вопросу.

Но чего не было ни в одной аудитории (а это 300 человек на каждой программе, в совокупности больше 10 000 человек), так это отрицания того, что цифровые решения плотно вошли в нашу жизнь.

Сегодня, если Вы собрались в театр с девушкой (или – если Вы девушка – со своим молодым человеком), вся организация свидания проходит с помощью цифры и под неустанным контролем алгоритмов: заказ и покупка билетов, ознакомление со списком актеров и сюжетом постановки через сайт, вызов такси, выбор ресторана, блюд, напитков и т. д.

Более того, сам поиск спутника или спутницы жизни сейчас (особенно в мегаполисе) будет осуществляться с помощью приложений для знакомств.