«Цифра» буквально вчера вошла в нашу жизнь (удивительно, но свой первый мобильный телефон, заметьте, кнопочный, а не смартфон, я взял в руки только на первом курсе института, чуть меньше 20 лет назад), но мы уже не можем представить свою жизнь без нее.

И, как следствие, все больше полагаясь на информационные технологии, мы все больше верим в то, что они – панацея от всех проблем и решение для любых задач. При этом мы забываем, что сам код не обладает какими-то магическими свойствами и не существует в вакууме, что люди, использующие такие решения, не машины, исполняющие заданный алгоритм, что цифра, как и любой инструмент, имеет свои плюсы и минусы, возможности и ограничения.

Увлекшись бездумной цифровизацией, мы получаем не решение, а проблему, причем усугубленную во много раз.

Поделюсь примером, который я часто привожу на различного рода лекциях, тренингах и мастер-классах.

В 2014 году я обратился в одну организацию за услугой. Зайдя в офис, я растерялся, увидев ряды одинаковых дверей (как во второй «Матрице») с номерами, но без какой-либо дополнительной информации. Охранник на входе, выслушав меня, нехотя, неоднократно обратив мое внимание на то, что данная «консультация» не входит в его обязанности, отправил меня в 113 кабинет к тете Глаше.

В конце этой истории Вы поймете, почему я запомнил тетю Глашу и 113 кабинет на всю жизнь.

В кабинете за столом сидела видная дама, которая весьма грубо уточнила, зачем я вообще явился под ее светлые очи, а затем попросила паспорт. Взяв огромный, пыльный, размером с меня гроссбух, она от руки (2014 год, Карл!!!) стала медленно, нет, о-о-очень медленно переписывать в него мои паспортные данные, чтобы затем также от руки на неровно оторванном клочке бумаги неизвестного происхождения написать слово «Пропуск» и заново переписать на него мои паспортные данные.

А затем я был отправлен в недра учреждения, где спустя полчаса заблудился… но это уже совсем другая история.

Через год я снова обратился за услугой. На входе мне радостно сообщили, что организация занимается «переходом на цифру и современные технологии», а потому теперь в офисе для наших дорогих клиентов появилось чудо-чудное, диво-дивное, электронной очередью именуемое.

Я подошел к электронной очереди и… не нашел там понятных общечеловеческих слов и понятий. Получить «форму 18», оформить КЛДПК… Просто наборы букв и чисел. Спросить, как пройти этот нереальный квест, было просто не у кого.

Естественно, я начал применять метод «научного тыка» и очень скоро обзавелся горой квиточков… 99 % из которых вели, как Вы думаете, куда? Правильно. В 113 кабинет к тете Глаше.

В итоге вместо одной очереди как годом ранее, теперь их стало две. Причем обойти очередь к электронной очереди (извините за тавтологию, но здесь без нее никак) и сразу пойти на поклон к тете Глаше тоже не получалось. Даме с гроссбухом объяснили, что теперь она в «цифровой среде», поэтому без квитка от «бездушной» машины она просто не принимала. В остальном все осталось так же.

В результате процесс стал вдвое дольше и запутаннее^[1].

Вывод прост: не нужно перекладывать с больной головы на здоровую и искать некое универсальное средство. Без логики, увязки с действиями людей – как исполнителей, так и клиентов, – интеграции в текущие инфраструктуру и стандарты, никакая «цифра» адекватно работать не будет.

Как распознать, что деятельность цифровизуется бездумно:

a. После перехода на цифру все становится хуже, услуги оказываются дольше, клиенты больше жалуются, стоимость процессов и услуг растет, а их качество снижается.

b. Никто не знает, как работать в «цифре», куда какие данные вносить и т. д.

c. Никто не может сообщить, когда же будет результат.

d. Процессы и услуги заявляются как цифровые, но при этом Вас все время просят что-то напечатать, сообщить данные, которые по идее уже давно должны быть в системе, и т. д.

e. Постоянные ошибки, все висит и лагает, а альтернативы, то есть способа сделать как-то «без ИТ» просто не существует.

f. После цифровизации количество ручного труда остается таким же или увеличивается.

g. Выбор цифровых решений осуществляется бездумно, ради самого решения. При этом объяснить логику, почему тот или иной вид деятельности нужно перевести в цифровой формат, попросту невозможно.

Как всегда есть и обратная сторона медали. При правильной цифровизации:

a. Сервисы, услуги и производственные процессы становятся понятнее, прозрачнее и проще. То, что раньше делалось за три дня, делается за пару минут.

b. Цифра используется только там, где она действительно нужна.

c. Процесс выстроен просто и удобно даже на тех этапах, где цифры нет.

d. Раз попав в систему, информация не запрашивается у пользователя каждый раз.

e. Бумаги нет, совсем нет, вообще нет! Везде, где это возможно.

f. Люди занимаются не механическим трудом, а творческим.

g. Бред, то есть ненужные, не требующиеся по закону, технологии или логике действия не переводят в цифру.

3. С – Система управления.

Вы, может быть, удивитесь, но процессы не существуют сами по себе – в вакууме. Эффективность любой деятельности зависит не только от того, насколько разумно и непротиворечиво она выстроена, но и от окружающей ее инфраструктуры.

Любой процесс связан с другими процессами, а также с людьми, целями и задачами, стратегией организации и т. д.

Допустим, мы с Вами открыли кофейню. У нас лучший в городе кофе. Заказы принимаем быстро. Сам процесс приготовления и исполнения заказа – шедевр, просто идеальный процесс. Хоть сейчас на выставку достижений народного хозяйства.

Казалось бы, живи и радуйся! Становись толстым и богатым! Только вот логистика не налажена. Зерна и молоко доставляют с задержками и постоянными перебоями, система мотивации не отлажена, и хорошие спецы уходят, дверь не могут починить уже месяц.

Без сырья, обслуживания оборудования, работы с жалобами и возражениями, понятных и прозрачных целей, без методов принятия решений, стратегии в конце концов любой, даже самый эффективный процесс просто не сможет функционировать.

a. Никто ни за что не отвечает либо все отвечают за все, и никто – за результат.

b. Руководство не знает, что и как делается.

c. Неизвестно, какие вообще процессы существуют в организации, отделе или в каких процессах задействован тот или иной человек.

d. Контроль отсутствует частично или полностью.

e. Никто не задается вопросом, почему возникают ошибки и как сделать так, чтобы их больше не было.

f. Никаких планов по развитию, улучшению, внедрению новых технологий нет.

g. Все время каких-то материалов не хватает (например, зерен для кофе), а других – хоть магазин открывай.

h. Какие-либо стандарты отсутствуют как класс.

i. Нет регламентов, схем, описаний процессов, правил подготовки документации и единого хранилища для них – например базы знаний.

j. Жалобы остаются без ответа, а мнение клиента никак системно не обрабатывается.

k. Сотрудникам глубоко все до лампочки.

А что, если система управления настроена как надо?

a. Каждый исполнитель в курсе, как оказывается услуга, изготавливается продукт или решается вопрос поддержки.

b. Контроль и порядок, стандарт и дисциплина не демонстрируются специально, но вшиты в процесс.

c. Каждый вид деятельности описан и регламентирован, все процессы соединены друг с другом и образуют единую модель.

d. Есть конкретный руководитель (Владелец) процесса, отвечающий за все вопросы его функционирования.

e. Регулярно исследуется мнение клиентов и вносятся коррективы в порядок и логику оказания услуг/производства товаров.

f. Существуют утвержденные планы и стратегия развития и совершенствования как самих процессов (оптимизация, внедрение новых технологий, улучшение показателей), так и инфраструктуры их обеспечения (обучение сотрудников, упрощение работы с поставщиками и т. д.).

g. Сотрудники мотивированы работать так, чтобы клиент был доволен.

4. М – Мышление.

Почти все книги и тренинги по улучшению процессов оставляют за скобками корпоративную культуру и мировоззрение сотрудников, их отношение к клиентам, технологиям и изменениям.

Из серии «сделаем конфетку, а люди как-нибудь сами подтянутся». В общем, стерпится – слюбится.

Существует перекос и в другую сторону. Все проблемы списывают на человеческий фактор, который «страшен, непредсказуем и не поддается изменениям», что, конечно, в корне неверно.

Итог в обоих случаях один: корпоративной культурой и поведенческими установками сотрудников никто не занимается.

Однако тут есть один ма-а-аленький нюанс. Формула успешности изменений выглядит следующим образом:

Эффективность изменений = качество решений х принятие людьми

Если люди не принимают текущие правила игры или принимают их в каком-то деструктивном ключе, то любое, даже самое гениально решение, просто не будет работать.

Буквально на днях я зашел в магазин за продуктами. Эта сеть провела недавно масштабную программу повышения качества сервиса и сфокусировалась на клиентоцентричности. Все улыбаются, говорят «пожалуйста» и «спасибо», интересуются «чего изволите». В общем, показывают сервис лицом.

Среди прочего я беру готовый набор суши. В пластмассовой коробочке лежит все необходимое, чтобы ощутить себя настоящим ценителем японской кухни, а палочки в отдельной упаковке приклеены к крышке. То ли клей давно высох, то ли был изначально некачественным, но палочки… отваливаются и падают на грязный пол. Я этого не заметил, но зато увидел, как через три минуты сотрудница с улыбкой на лице берет палочки с грязного пола и, нисколько не смущаясь, кладет их мне в корзинку к другим продуктам аккурат рядом с незакрытой упаковкой горячего свежего хлеба.

– Уберите, пожалуйста, палочки. Вы же их с пола подняли!

– Так они же в упаковке! А то, что в лужу упали, нестрашно.

Что мешало взять запасные палочки со стеллажа? Или хотя бы спросить, не буду ли я против такой «помощи»?

И вроде же человек хотел сделать как лучше, а получилось как всегда.

Почему так происходит? Причин много, но первая и главная – непонимание людьми причин, сути и выгод, в том числе для них, предлагаемых улучшений.

Даже в самых высокотехнологичных и результативных компаниях, отсутствие работы с Мышлением и установками людей, исполняющих или руководящих процессами, легко распознать по следующим фразам:

a. «Я свою работу сделал. К пуговицам претензии есть? Нет? А за результат работы всего цеха я не отвечаю».

b. «Мне неинтересно, чего Вы хотите и какие у Вас проблемы. Пишите жалобу».

c. «Всегда так работали и всех все устраивало».

d. «Мы бы сделали лучше, но как? Сотрудники – лентяи, руководители – идиоты, денег нет, так что перспектив никаких».

e. «Что Вы там опять придумали? Вот же не сидится на месте. Роботы, мессенджеры, тренинги… Ерунда это все. Счеты – наше все!»

f. «Сначала форма 115, потом 37, потом печать круглая, но не синяя, а черная. Что тут непонятного? Ты с головой вообще дружишь?»

g. «Ничем не могу Вам помочь».

h. «Это никак нельзя исправить, а говорить про проблемы нельзя».

И наоборот: приверженцы крамольной мысли о том, что процессы исполняются людьми и для людей, работают с установками и получают на выходе совсем другой набор:

a. «Мы работаем для людей: клиентов, коллег и для себя лично».

b. «Мы в первую очередь должны решать проблемы клиента».

c. «Мы следуем основному правилу этики: относись к другим так же, как хочешь, чтобы относились к тебе».

d. «Мы не только открыто говорим о проблемах, но и готовы помочь их решить».

e. «Мы все работаем на общую цель».