Чтение как инструмент сбора глобальных данных и их неторопливого анализа в целом работает безотказно. Выделяйте на него хотя бы 20 минут, но каждый день. В неделю уже получится примерно 70–100 страниц текста. То есть 1–2 книги в среднем в месяц. Это почти 30 книг в год. Конечно, все зависит от контента – к сожалению, сейчас достаточно много книг, почти до краев наполненных водой. Как выбрать действительно нужные книги? Повторюсь, списки, интересные люди, опросы – все должно быть под рукой.

Чтение – это вообще одно из моих любимых занятий. К сожалению, сейчас у меня не так много времени, но я стараюсь выделять для чтения хотя бы по полчаса в день. Для меня лучше всего читать утром, поэтому я обычно держу под рукой телефон или планшет и загруженную в них электронную книгу. Я с детства очень много читал, но сначала довольно бессистемно. В первую очередь это была фантастика, приключения, классика и детективы. Интернета тогда еще не было, до сих пор не понимаю, как мы без него жили. Зато под рукой была Большая советская энциклопедия и множество библиотек. Отдельное спасибо маме и папе, помимо всего остального, что собрали дома мощную библиотеку и не мешали мне выбирать книги по своему вкусу. Это сильно помогло мне научиться читать и полюбить это дело. Ближе к 30 годам я начал читать нон-фикшен. Сначала про маркетинг. К тому времени уже активно издавались книги от зарубежных и российских авторов. Поскольку я – практик, то узнавать о теоретическом маркетинге я начал уже после нескольких лет практической работы в нем. Так тоже бывает, ребята, так что не переживайте, если вам кажется, что вы ничего пока не знаете – в процессе работы можно подтянуть любые знания. Верю, что у вас, как и у меня, уже есть базовый опыт управления и врожденная любознательность, и вам, как и мне, удастся получить знания в первую очередь из практики. Параллельно вы будете добирать теорию из книг, телеграм-каналов и других ресурсов.

До того как попасть в геймдев, работая в других индустриях, я уже активно играл и одновременно изучал много журналов и ресурсов, связанных с играми.

Именно это помогло мне попасть в игровую индустрию. У меня уже был опыт маркетинга, и я любил игры. Поэтому, когда я пришел на собеседование в игровое издательство «Бука» в 2006 году, я говорил о том, что действительно любил. И как мне сказали позже, когда я уже работал директором по маркетингу «Буки», меня взяли именно потому, что я явно интересовался индустрией и даже разбирался в кое-каких темах.

Когда я работал маркетинг-директором в компании «Новый Диск», которая на тот момент издавала игры, кто-то из коллег дал мне прочитать книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Честно скажу, книга меня просто потрясла и при этом подтвердила часть моих взглядов на менеджмент. С тех пор я очень рекомендую эту книгу всем, кто спрашивает меня о том, с чего начать свое знакомство с искусством управления.

Data-driven-подход. Он включает в себя умение собирать различную аналитику и работать с ней. Прокачанные аналитические навыки крайне ценны для руководителя. Способность разбираться в массивах данных и принимать решения на базе этих материалов важна, особенно в наше сверхдинамичное время.

Если мы говорим про индустрию цифровых развлечений, включающую в себя рынок игр, то в первую очередь руководителям необходимо изучать портрет аудитории, тренды рынка, жанры и их динамику с точки зрения прибыльности. Помимо этого, нужно уметь разбираться во внутренних показателях проектов хотя бы на поверхностном уровне, то есть во всем, что связано с поведением пользователей в игре и их покупками (если мы говорим про free-to-play-рынок).

Также, чтобы не закапываться в своих оперативных делах, очень полезно изучать глобальные аналитические обзоры рынка. В них включены не все страны, но общие тенденции все равно можно проследить и понять, даже если вашей страны нет в рамках отчета. Например, к сожалению, в общепринятом к изучению отчете по игровой индустрии от Newzoo с 2022 года не учитывается рынок России, однако это не мешает российским издателям и разработчикам изучать отчеты Newzoo и делать выводы с поправкой на географию и игровые привычки нашей аудитории. По состоянию на начало 2025 года исследования игровой индустрии России проводятся довольно точечно, без детального участия в них крупнейших игроков рынка. Возможно, в будущем ситуация изменится.

Много индустриальной аналитики можно найти в телеграм-каналах, посвященных геймдеву. Также я рекомендую не останавливаться только на изучении аналитики геймдева, а подключаться к чтению аналитики других медиа – кино, сериалов и комиксов.

Помимо изучения внешней аналитики, полезно интересоваться тем, каким образом собирается внутренняя аналитика по проектам той компании, где вы работаете, и какие инструменты для ее сбора и изучения используются.

Часто случается так, что в компании есть подписка на аналитический сервис типа App Annie, App magic или Sensor tower – для понимания того, как ведут себя ваши приложения в мобильных сторах. С помощью этих сервисов можно отследить, какие цифры показывают приложения коллег по рынку. И помимо этого есть еще внутренняя аналитика, которая работает на очень разных платформах и собирается в очень разных форматах. В целом я рекомендую обратиться к вашей команде аналитики, если она у вас есть, с вопросами, чем они пользуются и какого уровня/формата создают отчеты. По своему опыту скажу, эти ребята умеют и любят рассказывать об аналитике и о том, что можно сделать с ее помощью.

По аналитике есть интереснейшая и суперполезная книга Василия Сабирова «Игра в цифры». Если вы начинаете работу с аналитикой с нуля, то вам точно стоит ее прочитать. А если уже давно работаете – тем более.

Тайм-менеджмент. Управление временем, причем не только рабочим, но и личным. Как собственный тайм-менеджмент, так и командный. Я называю это внутренним счетчиком руководителя, который постоянно тикает.

Но тут также важно понимать, что умение работать с тиканьем счетчика и иногда отключать его – тоже важная опция. Постоянно находиться в излишнем напряжении относительно всех существующих задач – дорога к неврозу, а нам с вами туда не нужно.

Тайм-менеджмент является темой множества обсуждений, о нем написано достаточное количество книг. Я лично считаю, что только вам решать, как управлять своими задачами и проектами и какие правила при этом использовать. Самое важное в тайм-менеджменте – понимать, как вы измеряете свое время и как это делают ваши коллеги. Это поможет синхронизировать ваши временные циклы и рамки. И еще – отличный совет, который окупился у всех, кто принял такое решение: наймите себе ассистента, как только появится возможность, и делегируйте оперативный тайм-менеджмент ему.

В остальном важно помнить, что каждый человек, особенно это относится к творческим людям, ведет учет времени по-своему, и с этим нужно считаться. Нарушение циклов и ритмов каждого человека приводит к снижению его продуктивности и эффективности, и вашей в первую очередь.

По этой теме я посоветовал бы почитать книгу Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса». Она достаточно простая, но при этом системно рассказывает о том, как наладить управление своим распорядком дня с учетом ваших особенностей.

Проектный менеджмент и умение делегировать. Без умелого оперирования этим навыком руководитель так и останется высокооплачиваемым соло-сотрудником, который чаще всего делает все сам. Даже если у него в подчинении десятки человек. В таком случае эти десятки ждут, когда их руководитель примет финальное решение, и не делают ничего без его согласования.

Не нужно так. Не превращайте себя в человека, пытающегося контролировать все, что только возможно. Работа и бизнес – это в первую очередь про делегирование важных задач опытным людям и контроль только в реально важных точках. Конечно, в процессе формирования команды, пока вы будете делить зоны ответственности и делегирования, напряжения будет много. Но тут важно понимать, что это конечный процесс.

В идеале вы как проектный менеджер – вне зависимости от вашего уровня ответственности внутри компании – должны наблюдать за отлично сработавшимся механизмом и помогать процессам взаимодействия улучшаться. И это возможно, если вся компания, в которой вы трудитесь, нацелена на такой формат работы. А особенно если вы готовы делегировать важные задачи и распределять ответственность.

Умение понимать этапы проекта, принимать их и делегировать задачи команде в процессе работы очень важно. Тренируйте, берегите своих ребят и себя, не замыкайте все задачи на себе.

Обычно умение делегировать приходит с опытом, но без него невозможно двигаться к действительно высокому уровню руководящей работы. Если вы попытаетесь взять на себя выполнение всех мелких задач, то это приведет к неизбежному коллапсу.

Всем, кто хочет научиться делегировать задачи и искать так называемые «бутылочные горлышки» (узкие места, останавливающие или сильно тормозящие работу), я рекомендую две книги.

1. «Цель» Элияху Голдратта.

2. «Deadline. Роман об управлении проектами» Тома Демарко.

Обе книги написаны в формате производственного романа, поэтому читаются достаточно легко и помогают осознать, что именно необходимо руководителю в проектном управлении.

Навык ведения переговоров. Умение вести переговоры для руководителя – то, без чего сложно представить себе возможность расти и развиваться в рамках команды, компании и в целом на рынке. Умение разбираться в ситуации и принимать решения на базе взаимодействия с другими людьми – это даже не желательное, а обязательное умение для любого руководителя.

Опытный переговорщик может серьезно повлиять на все, что важно для него, его команды и компании в целом. Такие рабочие моменты, как изменение сроков, бюджетов, сложности взаимодействия между командами, решение спорных ситуаций, в которые вовлечены несколько людей или подразделений, – переговорщик в идеале сможет договориться о многом, если не обо всем.

Умение вести переговоры иногда зачем-то ставят на один уровень с тем странным опытом, который предлагают приобрести некоторые тренеры на своих курсах. Я говорю про агрессивно-манипулятивный подход к взаимодействию с командой и партнерами.

Но, как человек, который провел несколько сотен, если не тысяч, переговоров, могу точно сказать, что умение громко кричать и жестко отвечать не равно умению грамотно договариваться, пожалуйста, имейте это в виду. Я бы очень не советовал ходить на курсы, которые продвигают именно такой формат ведения переговоров. Опытный переговорщик умеет найти максимально подходящий компромисс для всех сторон, не нанося никому ментальных повреждений. Крики и агрессия обычно не входят в его инструментарий. Так что учитесь договариваться таким образом, чтобы все ушли с переговоров как минимум услышанными. В идеале – крайне довольными полученным опытом и итогами общения.

Сразу хорошим переговорщиком стать невозможно, но быть внимательным к себе и окружающим можно с первых своих переговоров. Мы с коллегами обычно до старта переговоров собирали материалы про других участников нашей будущей встречи, обсуждали уровень нашей позиции относительно другой стороны, варианты наших предложений и тренировались в проведении переговоров до их реального старта. Такая тренировка очень полезна, советую всем, кто планирует переговоры: если они должны состояться завтра, соберитесь и обсудите детали сегодня.

Есть чудесная книга о ведении переговоров – одна из лучших, по моему мнению, – Гэвин Кеннеди, «Договориться можно обо всем». В ней описывается масса примеров и дается много тренировочных заданий. В целом, прочитав ее и проработав все примеры, вы сможете считать себя довольно опытным переговорщиком. Вам останется только применить полученные умения в реальности.