В такие моменты крайне важно остановиться самому, остановить других, не дать происходящему перерасти в поток взаимных обвинений, собрать реальность с помощью ее обсуждения со всеми участниками процесса и только затем принимать решение.

Уметь собрать информацию и принять максимально взвешенное решение, не привязываясь к первичному шуму, но учитывая все мнения, – это требует прокачанности навыка критического мышления.

Что почитать по прокачке навыка критического мышления:

1. «Критическое мышление», Том Чатфилд;

2. «Анатомия заблуждений», Никита Непряхин. У Никиты Непряхина есть «Школа критического мышления», в которой проводятся неплохие тренинги по этой теме, рекомендую к посещению.

Понимание своего культурного кода и его трансляция внутри команды. Также необходимо понимать, на какой стадии развития находится компания, что чаще всего можно оценить с помощью транслируемого ей культурного кода.

Руководителю важно знать, что организация состоит из людей, достаточно разных по уровню и формату образования, по умению коммуницировать и по способам взаимодействия с другими членами команды.

Именно поэтому крайне важно понимать, в какой команде/компании вы работаете и какую команду/компанию создаете сами, с точки зрения работающих в ней людей.

Соответствуют ли ваши жизненные и рабочие принципы запросу вашей команды и всей компании в целом? Насколько корректно вы передаете суть вашей организации своей команде? Насколько корректно ваша организация транслирует свой культурный код вам? Совпадаете ли вы в понимании текущего состояния компании и ее дальнейшего развития? И совпадает ли видение руководителей (и ваше в том числе) с видением вашей команды? Хороший ответ – «да», или хотя бы «мы работаем над этим».

Для того чтобы изучить степени состояния компании, на которых она находится, и понять, соответствуете ли вы этим степеням, я рекомендую две книги.

1. «Жизненный цикл организации», Ицхак Адизес. О том, как организация рождается, растет, развивается, стагнирует и умирает.

2. «Лидер и племя», Дэйв Логан. Книга рассказывает о том, какие иерархические связи существуют в компаниях разного уровня, о том, что нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень вашей организации и о том, как можно поднять свой собственный уровень.

Менторинг и коучинг. Эти базовые навыки в чем-то схожи.

Хороший руководитель активно растит своих сотрудников и помогает им развиваться личностно и профессионально.

Коучинг – это умение развивать человека недирективно. То есть не терзать его слабо проясненными требованиями и не заставлять заниматься достижением целей, понятных одному тебе. Коучинг позволяет дать человеку возможность отрефлексировать текущий набор задач и понять, каким способом – максимально эффективным, с его точки зрения, – он может эти задачи решить.

Навык коучинга поможет наладить близкую связь с коллегами, особенно если одна из твоих обязанностей – развивать их как профессионалов. А развитие своих коллег как профессионалов – одна из важнейших задач руководителя.

Если вы уже умеете построить разговор с человеком так, что в процессе общения с вами он начинает понимать, куда и зачем ему развиваться и как максимально интересно и с радостью выполнять свою работу, – поздравляю, вы обладаете основными навыками коучинга, даже не проходя обучение.

Одна из базовых тем в коучинге – недирективный метод взаимодействия. Проще говоря, это умение узнавать текущие реальные потребности людей в контексте их жизни и работы, а затем с помощью этого знания помогать им самим прийти к наиболее оптимальному решению по поставленной задаче.

Люди, владеющие таким методом, вполне могут достичь серьезных высот как в сложных переговорах, так и в повседневной деятельности команды.

Недирективный метод не отменяет того, что в процессе общения вы можете декларировать свои цели, но эта декларация будет максимально соответствовать реальным потребностям и запросам другой стороны.

В целом я очень рекомендую пройти курсы коучинга, особенно для руководителей. Я обучался в питерском Институте коучинга и, насколько знаю, они до сих пор учат коучингу лидеров и всех, кому интересно прокачать этот навык.

Менторская функция руководителя – это в целом функция наставничества, умение делиться с сотрудниками экспертизой и наработанным опытом. Обычно менторами становятся те руководители, которые достаточное количество лет проработали в определенном направлении и умеют бережно и аккуратно передавать свой опыт другим сотрудникам.

Важный момент – ментором обычно становится непрямой руководитель. В некоторых компаниях институт менторинга активно развит. Также часто случается, что опция «стать ментором» неплохо мотивирует очень опытных коллег. Например, издатель и разработчик игр 101XP, где я работал, в свое время запустил институт менторинга – на добровольной основе, конечно же. У нас в команде было около 10 опытных менторов, которые делились опытом издательства и разработки игр, а также управленческим опытом. Отзывы были исключительно позитивные.

Формат менторинга в той компании, где вы работаете, может появиться и развиться с вашей помощью. Это очень полезная опция для молодых сотрудников, которым важно и нужно развиваться профессионально. И как мотивация для экспертного сообщества внутри компании – достаточное количество людей готовы делиться наработанным опытом.

В чем разница коучинга и менторинга? Чаще всего коучинг – это работа по конкретной задаче, для которой нужно найти решение недирективным методом. Менторинг – умение передавать опыт и навыки, накопленные за определенный период. То есть коучинг с точки зрения временных затрат – более краткосрочная, тактическая история, а менторинг – процесс взаимодействия на достаточно долгом отрезке времени.

Для тех, кто хочет стать ментором и/или настроить процесс менторинга в компании, рекомендую книгу Александры Прицкер «Менторинг: инструкция по применению. Искусство развивать себя, сотрудников, компании».

Физиология и психология. Также руководителю очень желательно знать и понимать физиологические особенности человека – хотя бы базовые. Считаю, что без понимания того, как устроен и функционирует человеческий организм в целом довольно сложно понять работу как свою собственную, так и других людей в вашей команде/компании.

Например, человек может сфокусированно работать лишь в течение определенного количества времени (достаточно небольшого). Не стоит удивляться, если ваша команда выгорает, делая максимально нагруженные смыслом технические проекты. Умение выстроить сбалансированную нагрузку – свою и командную – одна из ключевых задач руководителя. Даже машина имеет свой предел нагрузки и лучше на ней не ехать, если стерлись подшипники. Что говорить о таком сложном существе, как человек. Мало того, что каждый из нас – существо физиологически и психически зависящее от массы факторов, постоянно влияющих на нас, так мы в целом устаем и выдыхаемся в течение дня.

Крайне важно об этом помнить, особенно если, например, вы горите какой-то великой идеей и готовы положить на нее все силы и время. Помните: другие люди, даже если они декларируют вам, что вместе с вами готовы положить все на алтарь проекта, могут в любой момент изменить свое мнение. Или просто сильно заболеть от перегрузок, к сожалению. Знайте себя, знайте людей, их физиологические и психологические особенности и бережно относитесь как к себе, так и к другим. Кранчи в игровой индустрии, к сожалению, периодически случаются, но не стоит возводить их в культ. Особенно если вы хотите, чтобы ваша команда работала долго и продуктивно. По опыту скажу: собрать команду профессионалов, а тем более сделать так, чтобы они сработались, занимает несколько лет. От двух до пяти. И только по прошествии этого времени она начинает на постоянной основе выдавать качественные проекты.

Важно помнить, что у каждого из нас свой порог и формат восприятия новой информации. Поэтому, перед тем как ставить задачи, крайне желательно понимать физические способности и потенциальную когнитивную емкость человека, а также его способ погружения в новые задачи, варианты инструктирования по работе и другие моменты коммуникаций.

Для этого я советую постепенно изучать, как мы устроены с точки зрения психологии, физиологии и социума.

Что почитать, начиная знакомиться с этим направлением? Я рекомендую стартовать с произведений Роберта Сапольски. Первым делом – изучить его книгу «Биология добра и зла. Как наука объясняет наши поступки».

Книга достаточно понятно поясняет базис работы человека с точки зрения его функционирования и сообщества, в котором он живет и работает.

Технические навыки (hard skills) руководителя

Теперь давайте обсудим основные технические навыки руководителя (они же hardskills).

На мой взгляд, технические навыки руководителя включают в себя следующее.

• Работа с информацией и любовь к чтению.

• Data-driven-подход. Различная аналитика и работа с ней.

• Тайм-менеджмент. Собственный и командный.

• Проектный менеджмент и умение делегировать.

• Навык ведения переговоров.

• Работа с бюджетом (финансирование, бухгалтерия).

• Юридическая грамотность.

• Взаимодействие с сотрудниками. Навык фасилитации.

• Умение упаковывать и презентовать идеи (свои и команды) на публичных мероприятиях.

• Умение отдыхать для восстановления своего ресурса.

Теперь давайте подробно разберем/обсудим эти навыки.

Работа с информацией и любовь к чтению. В целом навык работы с информацией полезен для любого человека, работающего в IT. А тем более – в игровой индустрии. Уметь собирать информацию и постоянно находиться в поиске новых тем – это важно. Еще важнее – уметь не погружаться в поток «желтых» новостей и не очень рациональных обсуждений какой-то свежей темы.

Поэтому стоит сразу учиться и собирать информацию, и отделять нужные каналы от тех, которые передают информационный шум.

Что для этого требуется? Во-первых, как это ни банально звучит, но лучшая информация все еще находится в книгах.

Поэтому рекомендую постоянно держать под рукой список книг, необходимых для прокачки руководителя, и периодически их читать. У меня такой список есть, я постоянно им делюсь. И по каждой прочитанной книге желательно давать краткие комментарии. Будет неплохо, если вы проговорите в процессе чтения или после его окончания свои мысли – что вам дала книга? Хотя бы одну базовую идею. В идеале было бы записывать эти идеи в какой-то отдельный документ или начитывать на диктофон свое мнение о прочитанном.

Электронные книжные сервисы типа «Яндекс Книги» или «Литрес» позволяют выделять наиболее важные цитаты из книг в процессе чтения, это очень удобно. И к выделенным цитатам можно вернуться практически в любой момент, даже если книги по ряду причин временно нет в библиотеке (так бывает, например, если у вас подписная модель, как на «Яндекс Книги»).

Также рекомендую подписаться на вдохновляющих вас людей в том же телеграме. На кого именно – выбирать вам. Я, например, обычно подписываюсь на любые интересные каналы, затем уже по ходу чтения решаю для себя, насколько они мне подходят.

Конечно же, нужно быть в курсе того, что происходит в нашей индустрии. То есть крайне желательна подписка на уже работающих в индустрии людей, которые понимают и обладают знаниями в продюсировании, проектировании, аналитике проектов и т. д.

Также желательно подписаться на группы, в которых активно обсуждается индустрия и все, что с ней происходит. Список групп достаточно большой, поэтому, если он вам нужен, постучитесь ко мне в телеграм (@OlegDobroshtan), и я вам все выдам.