Если вы уже имеете опыт в сфере эйчар и выбираете вектор дальнейшего профессионального или карьерного развития, то эта книга поможет вам чётче структурировать и оценить всё многообразие направлений и понять, что вам ближе и интереснее, какие компетенции следует развивать в будущем.

Если вы руководитель, который хочет лучше разобраться в тонкостях эйчар-функции или выстроить в своей компании эффективное подразделение для работы с персоналом, то эта книга поможет прояснить следующие нюансы: какие специалисты вам будут нужны, каких результатов от них ждать, как их подбирать, на что обратить внимание при работе с ними.

Очевидно, что ни по одному из этих направлений не существует универсального алгоритма и лёгкого решения. Вам придётся пройти свой уникальный, сложный и тернистый путь, а я постараюсь помочь вам подготовиться к нему так, чтобы избежать многих ошибок и лишних затрат. Ну что, начинаем? Поехали!

Глава 1
Реализация эйчар-функции

Что же представляет собой эйчар-подразделение в организационной структуре компании? Как грамотно его называть? Сколько в нём должно быть сотрудников? Какие у них будут обязанности? Где они будут находиться и по какому графику они будут работать? Давайте обсудим все эти вопросы по порядку.

Каким может быть эйчар-подразделение?

Я придерживаюсь классического иерархического подхода к формированию организационной структуры подразделения. В контексте эйчар это может быть один из следующих вариантов:

● Специалист в единственном лице. Актуально для небольших компаний или компаний, отдающих часть эйчар-функций на аутсорсинг. Это может быть сотрудник, осуществляющий одну функцию (чаще всего – подбор персонала), или специалист широкого профиля, совмещающий сразу несколько функций: например, 70 % задач – подбор персонала, 10 % – адаптация, 15 % – корпоративная культура, 5 % – эйчар-бренд. Называть такого сотрудника можно менеджером по персоналу, специалистом по персоналу или эйчар-менеджером. Существует также такая должность, как «эйчар-дженералист» (от англ. generalist – универсал), включающая в себя все основные направления эйчар-функции. Громкое для нашего уха слово «дженералист» подчеркивает, что сотрудник не просто отвечает за все эти направления, но и является в них экспертом. Обычно он появляется в момент, когда компания ещё не готова к созданию полноценного эйчар-подразделения, однако нуждается в сотруднике, чей круг обязанностей будет значительно шире, чем просто работа с персоналом. Иногда этот этап является для такого сотрудника промежуточным – как только его функция расширится, он будет переведён на руководящую позицию и у него появятся подчинённые.

Нередко эйчар-дженералистов используют компании с разветвлённой структурой. Например, когда часть функций автоматизирована или реализована удалённо, а под остальные нужны компетентные сотрудники «на местах».

Отмечу, что не являюсь сторонником формата «директор в единственном лице», когда сотрудника именуют руководителем, хотя он не имеет подчинённых, а значит, руководителем фактически быть не может. Нередко в небольших компаниях из десятка сотрудников половина числится руководителями или директорами тех или иных направлений. Как говорится, «чем меньше контора, тем генеральнее директор». Существует мнение, что в некоторых сферах это помогает при решении различных внешних вопросов и ведении переговоров – якобы на звонок от коммерческого директора потенциальный клиент отреагирует лучше, чем на звонок от специалиста по продажам. Мнение спорное, к тому же у данного подхода много недостатков. В условиях стремительно меняющего рынка труда ценятся в первую очередь профессиональная экспертиза и навыки, во вторую – масштаб и репутация компании. Впечатлить кого-то звонком коммерческого директора условного ООО «Ромашка» сейчас уже практически невозможно.

Впрочем, иногда такой подход всё же имеет смысл. В моей практике встречались ситуации, когда потенциальному кандидату важнее было не наличие управленческой функции, а красивое, солидное название должности. Во время интервью человек мог сказать: «Меня ещё в одну компанию зовут, но там должность – маркетолог, а у вас – директор по маркетингу. Подчинённых ни там, ни здесь у меня не будет, но должность директора мне нравится больше». Если для кандидата это принципиальный момент и у компании есть такая возможность, то я предлагаю обозначить его должность как руководитель/начальник/директор, но только в официальных документах. Во внутренней документации имеет смысл называть человека тем, кем он является на самом деле, чтобы не создавать путаницу в структуре и не вводить в заблуждение других сотрудников.

Однако здесь важно постараться избежать ситуации, в которой сотрудник, поработав на должности с «громким» названием, сам начнёт рассуждать в духе: «Ну я же директор! Значит, и зарабатывать должен как директор. Вон, вакансии опубликованы на такую же должность, как у меня, а зарплата в три раза выше». То, что уровень профессиональных компетенций и фактический функционал у данного сотрудника сейчас далеко не директорские, обычно при подобных рассуждениях не учитывается. Ситуация сама по себе неприятная, она может привести к различным негативным последствиям (от саботажа тех или иных задач до увольнения сотрудника).

● Отдел. Как правило, отдел – это подразделение, включающее в себя от двух до восьми человек. Главу эйчар-функции такого уровня правильнее всего назвать руководителем отдела персонала. Число восемь (семь сотрудников и один руководитель) я определяю как максимальное, исходя из такого понятия менеджмента, как норма управляемости. Считается, что руководитель может эффективно управлять коллективом не более чем из семи человек в случае, если они находятся на одном уровне иерархии, то есть без промежуточных руководителей. Это подтверждает и ряд исследований человеческого мозга, в частности работы американского психолога Джорджа Миллера^[2]. Известен, к примеру, психологический феномен, называемый кошельком Миллера. Суть его в том, что человек может без усилий удерживать в своей оперативной памяти не более семи образов. Большее количество образов требует от него сильного напряжения, если только он не обладает уникальными умственными способностями. Поэтому, если количество сотрудников превышает семь, крайне желательно дробить их на несколько отделов (или групп в рамках одного отдела), из которых впоследствии и будет сформирован эйчар-департамент.

Среди других исследователей, изучавших нормы управляемости, можно упомянуть, например, Витаутаса Грайчюнаса^[3]. Изучив критерии, определяющие, насколько эффективно система может быть управляемой, он вывел уникальную формулу. Контакты руководителя с подчинёнными, согласно его теории, разделяются на прямую единичную связь – с отдельными сотрудниками, связь с группой подчинённых – и перекрёстную связь, когда подчинённые взаимодействуют друг с другом под контролем руководителя. Выделяется несколько норм управляемости, включая временны́е параметры, энергозатраты и устойчивость. Эти нормы помогают оценить, насколько система поддаётся управлению в различных условиях. Ключевую роль в анализе управляемости играет математическое моделирование.

Разумеется, высчитывая норму управляемости, необходимо учитывать характер деятельности сотрудников того или иного отдела. Сложность в координации работы отдела по эйчар-брендингу будет существенно выше, чем отдела по массовому подбору персонала, потому что задачи первых требуют более высоких компетенций и в целом более вариативны и многообразны, а цена ошибок выше. Соответственно, и норма управляемости этого отдела может быть ниже в несколько раз, чем в подразделении по рекрутингу «массовки».

● Департамент. Это подразделение, включающее в себя два или более отделов. В небольших и средних компаниях чаще всего встречаются эйчар-департаменты, состоящие из отдела подбора и отдела обучения. В более крупных – добавляются другие отделы (со своими руководителями) или отдельные специалисты. Возглавляет подразделение руководитель эйчар-департамента или эйчар-директор, директор по персоналу. Значительно реже для обозначения эйчар-подразделения используются понятия «служба», «управление» и т. д. В ещё более масштабных компаниях департамент может включать в себя несколько управлений, которые, в свою очередь, состоят из нескольких отделов.

При наименовании должности руководителя департамента встречается формулировка «заместитель генерального директора по персоналу (по управлению персоналом)», промежуточными звеньями могут выступать руководители управлений, начальники секторов. Иногда должности называются с учётом особенностей специфики бизнеса. Например, в IT руководитель отдела обычно называется тимлид (от англ. team lead или team leader, что означает «лидер команды»). Если в вашей структуре такие подразделения и наименования существуют, то и эйчары, разумеется, должны им соответствовать.

Существуют также варианты разветвлённых эйчар-отделов или департаментов. Например, если компания имеет представительства в нескольких регионах и в каждом из них есть один или несколько эйчаров, как я писал чуть выше на примере эйчар-дженералиста. Курируются они при этом целиком и полностью эйчар-руководителем из центрального офиса и взаимодействуют с местным руководителем, что называется, на равных или из позиции нижестоящего сотрудника, но из параллельной структуры.

Чуть сложнее обстоят дела в ситуации, предусматривающей двойную подчинённость, – здесь возможна так называемая матричная структура управления, когда эйчар, с одной стороны, управляется руководителем этого представительства или офиса, в рамках административного подчинения, а с другой – руководителем эйчар в рамках функционального подчинения. В таком случае административный руководитель курирует сотрудника «на месте» – в том, что касается соблюдения трудовой дисциплины, реализации текущих задач, взаимодействия со смежными подразделениями. Функциональный руководитель, соответственно, курирует показатели сотрудника, распределяет бюджеты на его задачи, занимается его обучением и развитием. Главное в таком формате – обеспечить слаженную работу руководителей и избежать перетягивания одеяла на себя. Важно чётко обозначить зоны ответственности и не давать противоречащих друг другу указаний. С точки зрения российского трудового законодательства запретов на официальное подчинение нескольким руководителям нет. Зафиксировать такую систему подчинённости можно в трудовом договоре или в должностной инструкции.

Существуют компании, в которых эйчар-функция не считается ключевой и стратегической, а её руководитель подчиняется не генеральному директору, а, например, исполнительному или коммерческому директору. Это допустимо, когда компания совсем небольшая, её структура проста и чётко делится на три функции: первая – производство, вторая – продажи и прочие коммерческие операции, третья – сервисные отделы, к которым относятся юристы, бухгалтеры, служба безопасности и прочие, в том числе, эйчар. Если основная задача эйчар – кадровое делопроизводство и прочие сервисные функции, то эту функцию можно объединить с юристами и службой безопасности в какой-нибудь административный департамент. Однако для средней или крупной компании такая структура не совсем корректна.

Теперь, когда мы немного разобрались со структурой эйчар-подразделения, предлагаю более подробно поговорить о формате реализации эйчар-функции. Как отмечалось во вступлении, далеко не везде к этому подходят с такой же серьёзностью, как к формированию отдела бухгалтерии или технической поддержки.

Классификация эйчар-специалистов

Перейдём к классификации эйчар-специалистов. В зависимости от формата взаимодействия с компанией их можно разделить на четыре большие группы: