6. Критиковать

То есть не рассказывать, что он «козел такой», а с помощью фактов объяснять, что не получилось. Так, чтобы подчиненному захотелось тут же все исправить, а не повеситься.

7. Анализировать

То есть быстро перерабатывать большой объем информации и делать из нее верные выводы, которые помогут скорректировать цели, задачи и планы.

8. Оценивать настрой подчиненных

Конечно, не гадать и не читать мысли, а уметь вовремя и с верной интонацией задать пару-тройку нужных вопросов («как дела, ребяты?»).

9. Эмоционально поддерживать

Можно, конечно, и рыдая вместе с подчиненным, но лучше – подбирая нужные слова, если у того плохое настроение или ничего не получается.

10. Саморегулироваться

Даже хорошему руководителю, у которого развиты все вышеперечисленные навыки и которого уважают подчиненные, раз пятнадцать в день хочется кого-нибудь убить, все бросить и на ручки. Поэтому важно уметь проживать свои эмоции без вреда для себя и окружающих.

Задание для вас: выберите три пункта, которые вы хотите улучшить у себя в ближайшее время, и запланируйте шаги по их развитию.

Глава 9. Какой вы руководитель?
Шутливый тест

ОСТОРОЖНО, ГЛАВА СОДЕРЖИТ САРКАЗМ!

Если у вас хреновые подчиненные – не факт, что вы хреновый руководитель.

Этот вывод, конечно, напрашивается. Но это не точно.

У вас просто могут быть хреновые подчиненные.

Особенно если их набрали до вас, их подбирали внешние службы, они до вас «съели» уже десяток прошлых руководителей, их результаты весьма и весьма не ахти, и вообще они вам не нравятся.

Так, последнее вычеркиваем!

Но так как теста на хреновость подчиненных нет, для того чтобы проверить сей факт, придется действовать методом исключения. То есть проверить сначала, не хреновый ли вы руководитель, а потом уже делать выводы про них.

Цели

Возьмите коллегу (не подчиненного!), 1 штуку, и ответьте ему на вопрос «А зачем вот это вот все?» (CRM, план, дисциплина и любые другие ваши требования).

Если он бьется в истерическом хохоте – что-то здесь не то.

Если посерьезнел и говорит: «Круто, а я об этом и не думал» – двигайтесь дальше.

Задачи

Возьмите одну текущую задачу и близкого родственника, 1 штуку (лучше до 10–11 лет), и расскажите в деталях, что нужно делать вашему подчиненному.

Если родственник таращит глаза и уточняет: «Пап/мам, ты с кем сейчас разговаривал(а)?!» – идите тренироваться.

Если говорит: «А мне можно попробовать?» – двигайтесь дальше.

Обратная связь

Возьмите одну невыполненную (выполненную с ошибками) задачу и котика/собачку, 1 штуку, объясните подробно, в чем он не прав.

Если котик/собачка писается и даже какается (помните, «Ералаш» такой был?..) – на тренировку!

Если бежит исправлять ошибку – двигайтесь дальше.

Контроль

Возьмите подростка, 1 штуку, и в течение одной минуты выясните у него, что он делал прошлым летом, почему вчера он так поздно вернулся домой, сделал ли он уроки, где он планирует провести выходные, как давно он делал уборку в своей комнате, кем собирается стать и кто убил Джона Кеннеди.

Если хотя бы один пункт провален или время вышло – контроль стоит отрабатывать.

Но… в любом случае двигайтесь дальше:)

Ну, и мотивация

Возьмите детей, 2–3 штуки (можно добавить соседских) и тещу/свекровь, которая всерьез собралась в выходные на дачу, 1 штуку.

Зажгите ее идеей провести выходные не на даче, а с детьми в детском центре/парке/аквапарке и т. п. (За ее счет, естественно.) Если вас ударили – над мотивационной составляющей стоит еще потрудиться.

Если вам бросились на шею с криками «Я всю жизнь об этом мечтала!» – ура! Вы победили!

В общем, надеюсь, что под сарказмом вы углядели важную мысль этой статьи – руководителю важно обладать целым рядом важнейших навыков.

НО!

Подчиненные и правда бывают хреновые:)

В этой главе вопросов и заданий не будет. Поздравляю, вы добрались до финала первой части книги!

Часть 2. Где и как ошибаются руководители

Глава 10. Группы управленческих ошибок
Самые страшные ошибки руководителя

Статья основана на структуре управленческих ошибок, которую в свое время на обучении давал нам Аркадий Ильич Пригожин. Чуть доработана мной:)

Понятно, что руководитель – живой человек и ошибаться может, это нормально (вопрос скорее в том, исправляет ли он свои ошибки).

Тем не менее есть виды ошибок, о которых стоит помнить.

Управленческие иллюзии

Это самая опасная группа ошибок, так как они влияют на все, что делает руководитель. По сути, это шоры на глазах руководителя или очки (черные/розовые и пр.), через которые он смотрит на мир.

Примеры управленческих иллюзий:

– Вся проблема в подчиненных (со мной все в порядке).

– Раз сейчас (уже десять лет) все хорошо – все так и будет дальше.

– Только с лояльными лично мне людьми я смогу построить бизнес.

– Все работают только за деньги (нематериальная мотивация – полная ерунда).

– Все хотят меня подсидеть/кинуть на деньги/обмануть и пр.

Сделать что-либо с иллюзиями самому сложно. Обычно они болезненно разбиваются в каких-то форс-мажорных ситуациях или же прорабатываются со специалистом.

Впрочем, некоторые руководители умудряются жить с иллюзиями десятилетиями:)

Предубеждения руководителя

Это уже более мелкие установки, которые обычно расшифровывают иллюзии.

Примеры предубеждений (установок):

– Управлять можно только через крик.

– Мне нужно лично участвовать в отборе каждого сотрудника.

– Мне нужно знать все, вплоть до мелких задач линейных сотрудников.

– Если у меня кто-то уволился – я плохой руководитель.

– Делегировать опасно, лучше сделаю сам.

Установки можно поймать через повторяющиеся ситуации (например, коллектив меняется, а проблемы остаются теми же), но проработать их одному весьма сложно. Как минимум нужна обратная связь от окружающих.

А еще про них будет отдельная глава.

Вредные привычки

Это уже конкретные действия, которые руководитель за собой чаще всего не замечает, настолько привык делать их автоматически.

Примеры вредных привычек:

– Только ругает за ошибки, а достижения не замечает.

– Грузит на того, кто везет.

– Все время назначает авральные сроки («вчера!»).

– Переходит на личности.

– Легко ведется на нытье и другие манипуляции.

Если привычка распознана как вредная, ее можно переработать (внедряя вместо нее полезную привычку). Хотя, безусловно, встанет вопрос самодисциплины:) Все время будет сносить в старые привычки.

Неумения и незнания

Здесь – просто пробелы в информационной и навыковой составляющих. То есть либо руководителю не хватает информации, либо он в теории знает, как правильно, но пока еще не внедрил это в практику.

Примеры неумений и незнаний:

– Не знает мотивов сотрудников (какие они вообще бывают и какие есть у его конкретных сотрудников).

– Не умеет ставить задачи/корректно критиковать/контролировать.

– Не знает бизнес-процессов своего отдела.

– Не умеет расставлять приоритеты.

– Не знает, как решить конфликт.

Восполнить пробелы незнания и неумения уже значительно проще, чем справиться с предыдущими группами ошибок, благо информации сейчас (книги, интернет, тренинги и пр.) очень много. По сути, главное – увидеть эти белые пятна.

Ну и конечно, незнания и неумения больше свойственны молодым руководителям просто в силу малого опыта управления.

Задание для вас: найдите у себя как минимум одну вредную привычку. Запланируйте действие по ее переработке.

Глава 11. Установки, мешающие руководителю быть эффективным

Поговорили о других, поговорим и о себе. А именно – об ограничивающих установках руководителя, которые снижают эффективность управления. Вот лишь самые распространенные, с которыми я встречаюсь чаще всего (если вы руководитель – проверьте, ловите ли вы себя на таких мыслях!):

Если руководитель ничем не занят – это плохо

Причем часто «ничем не занят» не в том смысле, что он пиво пьет лежит на диване, а в том, что он не бегает из кабинета в кабинет, а сидит на одном месте и молчит.

Между тем аналитика (которая часто и происходит в тишине и сидя) – одна из основных функций руководителя, а вовсе не бег по пересеченной местности производству/торговому залу.

Со своими ошибками надо бороться

Это, конечно, свойственно не только руководителям, а вообще многим людям.

Просто помните, если с ошибками «бороться», себя «ломать», развиваться «через боль» и все такое – вы сами будете психолингвистически двигать себя не только к сложностям в управлении, но и к психосоматическим заболеваниям.

Нет времени объяснять, лучше сделаю сам

Это прямо из любимого:)

Времени объяснять, значит, нет, а время сделать самому, значит, есть?!

Обучить сотрудников чуть более сложной функции (вроде решения конфликта с клиентом) времени, значит, нет, а бегать каждый час и за них решать эти конфликты – есть?!

Ну-ну:)

Я сделаю лучше

И вообще я шерстяной волчара, и лапы мои мощны.

Самое главное – все так, вопрос только в том, что и время ваше как руководителя намного дороже, а забивать гвозди современным ноутбуком – так себе идея.

Не удержал сотрудника – плохой руководитель

Особенно когда этот сотрудник вредит вам и компании, нарушает субординацию, распускает слухи, а как только вы пытаетесь его проконтролировать или убедить поработать – хватается за попу сердце и вопит: «Я в больницу лягу!».

В общем, я о том, что иногда бананы – это просто бананы расстаться с неэффективным и нелояльным сотрудником – счастье!

Это люди такие (меркантильные, манипуляторы и пр.)

А вот тут хочется напомнить, что в любой коммуникации (а управление – это тоже коммуникация) есть две стороны. И если что-то в коммуникации идет не так, чаще всего обе стороны в этом задействованы (хотя исключения бывают, как в предыдущем пункте).

То есть если подчиненные просят «за каждый чих по рублю» – скорее всего, не только они такие, но и руководитель приучил их к доплатам, а если они бесконечно ходят ныть – вероятно, на руководителя это действует.

Хотя здесь, конечно, речь идет о системных повторяющихся вещах, а не об отдельных чудных (поставьте ударение куда хотите:)) индивидах.

Я один за все отвечаю

А зачем вам тогда сотрудники?

Естественно, уровень ответственности руководителя выше, чем у линейных сотрудников, да, часто именно он – последняя инстанция, с которой спрос, но это вовсе не о том, что руководитель должен все знать, уметь, успевать, быстрее, выше, сильнее…

Думаете, в больничке с нервным срывом будет интереснее?..

У хорошего руководителя сотрудники счастливы

Тоже крутая история:)

А еще у хорошего руководителя трава покрашена зеленее:)

Счастье (радость, удовольствие и пр.) – субъективная штука, на которую влияет такое количество факторов (от погоды до вкуса ланча в соседнем кафе), что вешать ее на руководителя – так себе затея.

Да и вообще лучше работать на результат, а не на сферическое счастье в вакууме:)

Задание для вас: найдите свои установки. Нашли? Поразмышляйте по их поводу.