Оказывается, Ахмад был сторонником «документальной» работы: прочитав не один десяток книг по руководству бизнесом и пройдя множество курсов, он накопил изрядную коллекцию приемов, которые скопом вывалил на цех. Все сотрудники в один миг обросли списком правил, списком требований к продукции, отдельным документом об «облике компании», списком штрафов и отчетностью, которую нужно было заполнять каждый день в специальной форме, и никак иначе. Каждому был присвоен свой логин, выдан пароль для входа в цеховой компьютер, чтобы можно было отследить все изменения, внесенные в отчет. Вот только цеховым работягам все эти списки, которые нужно было сдавать «на зачет» новому управляющему, нужны были как корове седло: все это отнимало время от настоящей работы, а пользы для нее не несло, либо она была совершенно для них неочевидна, а уж подробные отчеты, требовавшие задерживаться сверхурочно, вызвали настоящий праведный гнев народный. Привыкшие честно и прямо обсуждать все с Ильнуром, рабочие заявили, что не согласны следовать новому порядку. В ответ Ахмад заявил, что все, кто не готов меняться, могут быть свободны и шантажировать себя увольнением он не позволит, поскольку желающих работать у него вагон и маленькая тележка. Поэтому никакого «срабатывания» просто не случилось.

– Вот они написали заявления, а он подмахнул все разом, все десять! – с болью в голосе констатировал Ильнур. – Ни со мной не посоветовался, ни с ними, ни с кем не обсудил…

Тут можно было только пособолезновать. Все эти люди доказали свою порядочность и трудолюбие не на «зачетах», а в скорости и качестве работы. Этими списками их, уже опытных мастеров своего дела, вернули на школьную статью, как нерадивых шалунов. Разумеется, все посыпалось: недовольство и напряжение переросли в прямой конфликт. А кукушонок, вместо того чтобы сесть за стол переговоров и найти разумный выход, предпочел сыграть в диктатора.

– И что он собирался делать? – спросил я, чувствуя, что это еще не предел накала событий.

– Утверждал, что наймет своих. Говорил, у него там конкурс – три человека на место. Правда, этот конкурс тянулся целых два месяца. А нанял он в итоге троих. И двоих из них… привел я, – Ильнур горько усмехнулся.

– И что, все это время цех пустовал? Как вы выкручивались?

– А как? Пришлось заказы отдавать на аутсорс, чтобы сроки не сорвать. Сам понимаешь, клиенту хоть звезды с неба достань, а подводить его нельзя.

Выходит, за это гениальное «управленческое решение» Ильнур заплатил из своего кармана. Кстати об оплате… – А Ахмад получил свою зарплату?

– Да, конечно, как договаривались…

– Раз цех не работал, то 20 % прибыли – это ноль умножить на 20 %, ведь так? – намекнул я.

Ильнур опустил взгляд, и я понял, что Ахмад не остановился и прошел дальше. Горе-управляющий не просто остановил работу производства, поставив под угрозу всю фирму, но и вздернул руку с требованием: «Оклад, папа-птица, прибавь! Видишь, прибыли нет, а твой птенчик-то изнемог!»

Ильнур в отчаянной вере в чудо и молниеносный миллион, который должен был ему явиться усилиями «опытного» управляющего, сперва выложил ему 50 тысяч, потом 100, потом все 150… А Ахмад все кормил завтраками про несбыточные прибыли и «вот-вот нанятых рабочих», перемежая их причитаниями о необходимости действовать в сжатые сроки и в стрессовых условиях.

Если бы Ильнур не упомянул, что этого человека рекомендовали ему хорошие знакомые, после чего он лично целый год собирал информацию о его работе, я бы решил, что его просто поймал в крепкую сеть мошенник и обманщик, искусно играющий роль.

– И что сейчас? – спросил я, чувствуя, что история близится к развязке. Все эти безумные перипетии остались позади – шел уже четвертый месяц «эпопеи с профессионалом».

– Уволил, – коротко бросил Ильнур, и в этом тоне, в нахмуренных бровях снова проступил хищник. – А за ним ушли и те, кого он привел. Я тут же позвонил своим ребятам. Хвала Аллаху, они никуда не устроились накрепко. У них же отпуска дни накопились, кто на месяц писал, кто на два, чтобы спокойно искать хорошее место. Правда, трое уже были на стажировке, но я сразу заложил больший оклад, чем им обещали на новых местах, чтобы сомнений не было. Вышли, взялись за работу – и порядок навели. Все долги, все накопившееся месиво подмели подчистую. К началу года, представь, ни одной задержки.

– А «миллион» Ахмада? – не удержался я, напоследок поддразнив.

Ильнур хмыкнул, в глазах мелькнуло что-то почти веселое:

– Истаял, как мираж в пустыне, вместе с самим Ахмадом!

Я вынужденно взял паузу, чтобы осмыслить все услышанное. История, без преувеличения, тянула на чудо милостью Всевышнего: ведь за три месяца его команда, брошенная одним махом, могла разлететься кто куда, словно стая птиц, внезапно вспорхнувшая с ветки. И остался бы Ильнур один на один с собственной ошибкой. Это был бы жестокий, но полностью оправданный урок. Впрочем, я решил узнать, а что сам Ильнур вынес из этой истории. Тот охотно взялся перечислять:

– Надо было не только на его прошлые опыты смотреть, – задумчиво произнес Ильнур, наматывая на палец ниточку рассуждений. – Нужно было составить план, установить сроки для его так называемого эксперимента и четко прописать полномочия.

– То есть ты видишь проблему в стратегии внедрения? – уточнил я.

Ильнур вздохнул, немного растерянно.

– Мурад, я не знаю. До него был другой управляющий и тоже оставил меня в минусе. Может, я просто не умею выбирать людей?

В этот раз я даже не сам решал, рекомендации были… космические.

Я понял, что он, стремясь за помощью «с неба», упустил очевидное.

– Твоя ошибка, Ильнур, в том, что ты предал тех, кто был с тобой столько лет. Ты позволил выскочке выгнать их, оценив чужака выше своих старых людей. Ведь они и приносили тебе настоящий доход, а не этот умник. Сколько, говоришь, было нормальных работников? Двое?

Он смутился, опустил голову, как школьник.

– Они все были нормальные… То есть они и сейчас. Они отличные.

– Как можно было позволить выгнать людей, не поговорив с ними, не обсудив, не спросив: куда они пойдут? У них же семьи, обязательства, рассрочки.

Ильнур опустил взгляд, и я понял, что ему тяжело осознавать, как некрасиво он поступил, не подумав о людях. Порой, конечно, увольнение неизбежно, но не так, не бездумно, не как удар с высоты ковровой бомбардировкой! Это не тот путь. Люди должны видеть в тебе не просто начальника, но лидера, брата, наставника. Того, кто, несмотря на все трудности, может сказать: «Я с вами, несмотря ни на что».

– Руководитель – это не просто управленец, это отец для своих людей, – продолжил я. – Даже если сын уже взрослый, даже если он наделал глупостей, разве отец отвернется от него?

Позже, когда я пытался осмыслить, откуда в голову пришло это сравнение, меня осенило: я вспомнил фразу, принадлежащую Роберту Халфу: «Семья является наиболее эффективной формой правительства». Так вот, если взглянуть на компанию с этой точки зрения, она оказывается чем-то вроде большой семьи, и тогда ответственность предпринимателя за людей в его «семье» приобретает особую значимость. Он, как ее глава, должен стремиться к исполнению принципа: стремление к человечности освобождает нас от всего дурного. И если ты понимаешь это, то не позволишь себе ошибаться, как Ильнур.

Ответственность предпринимателя за людей в его «семье» приобретает особую значимость. Он, как ее глава, должен стремиться к исполнению принципа: стремление к человечности освобождает нас от всего дурного.

Ильнур нервно потирал пальцы, скользя взглядом по столу. В его глазах была растерянность, едва ли скрываемая неудовлетворенность собой. Он слушал внимательно, но каждая фраза как бы вскрывала старую боль. Смущение делало его лицо слегка покрасневшим, он будто пытался найти оправдание, но понимал, что оно было бесполезным. А я, наблюдая за ним, чувствовал, как за этим смущением скрывается разочарование в себе и своем решении.

– Ты говоришь сейчас как мой отец, – сказал Ильнур, вздохнув. – Узнав о том, что у меня произошло, он был очень недоволен. Требовал: «Позвони этим парням! Спроси, почему они ушли, что у них случилось!»

Я задумался. Странно, но порой именно в трудные моменты ты словно открываешь глаза и начинаешь видеть больше, чем когда все вроде бы шло гладко.

– Значит, – сказал я, немного замедляя речь, – тебе придется извиниться не только перед работниками, но и перед отцом. Вся помощь и добрые советы уже были у тебя в руках, но ты не мог ими воспользоваться. Но теперь, когда Всевышний дал тебе еще один шанс, нужно постараться исправить все, что произошло по твоему попустительству.

Ильнур нервно постучал пальцами по столу, его глаза забегали по углам кабинета, будто пытаясь найти там припрятанные ответы.

– Но как же быть с моей проблемой? Где мне искать управляющего?

Я улыбнулся, меня осенило что-то ясное, простое, но важное.

– Ильнур, у тебя есть дети?

Он слегка удивился, не ожидая такого вопроса, но, похоже, интуитивно почувствовал, что я собираюсь подвести его к чему-то важному.

– Да, два сына и дочь.

– Сколько им лет?

– Десять, семь и три.

– Бывает, что вы с женой вместе уходите из дома? Что ты тогда говоришь детям? Кто остается главным, если тебя нет?

– Старший сын, – ответил Ильнур не задумываясь.

Я не спешил, давая время словам осесть в его сознании.

– Вот и подумай, кто у тебя на производстве «старший сын». Зачем ты ищешь им чужую няньку? Неужели девять взрослых мужчин не смогут послушаться того, кого ты назначишь ответственным?

Ильнур покачал головой, как будто вопрос поставил его в тупик. Он наклонился вперед, словно пытаясь понять, к чему я веду.

– У меня самый опытный там Расул, но он такой, знаешь, не очень коммуникабельный… Резкий, с плеча рубит, людей от себя может оттолкнуть этим…

Я ухмыльнулся.

– Как есть «старший сын», весь в «отца», – сказал я, и его лицо посветлело от осознания. Ильнур вдруг рассмеялся, словно осознав, что иногда ответ лежит на поверхности, но мы его не видим.

Еще одно изречение окажется здесь к месту: «Правление есть исправление». Кто же посмеет не исправиться, когда исправитесь вы сами? Обучение коллектива прежде всего нужно начинать с себя. Как пороки родителей проявятся в детях, так и слабости руководителя, его неуверенность, страх или неумение, как тень, неизбежно растянутся на подчиненных. Все, что скрыто в душе, постепенно выходит наружу, как вода, что медленно просачивается через трещины в стенах. Если работать над собой и находиться при этом в контакте с сотрудниками, есть немалый шанс потянуть за собой наиболее способных и талантливых. Останется только замечать их и пожинать плоды своего «воспитания».

«Правление есть исправление».

На последней встрече с Ильнуром мы говорили долго, плетя замысловатый узор решений, которые могли бы сформировать настоящую корпоративную культуру. И в этот раз умение слушать советы Ильнуру пригодилось и пошло на пользу: первым делом он принес извинения коллективу и постарался убедить их, что подобных «фокусов» больше выкидывать не станет.

Управляющего так и не появилось, и вместо этого в цехе были определены два мастера, каждый в своем подразделении. Второй магазин Ильнура успешно открылся, а цех теперь принимает еще и заказы на аутсорс у знакомых. Впереди – амбициозные планы на сотрудничество с другими магазинами и крупными заказчиками.

Вывод

Самое ценное, что можно вложить в фундамент компании, – это люди. Они, как корни дерева, питают все остальное, обеспечивая рост и процветание. Каждый сотрудник должен чувствовать, что его усилия важны, что его место – это не просто часть механизма, а неотъемлемая составляющая общей картины. Он должен быть уверен в завтрашнем дне и верить в то, что руководитель – это не просто человек, стоящий во главе, а гарант. В конце концов, именно люди – самый ценный актив компании, а отношения с ними – ключ к настоящей силе бизнеса.

Колобок

В мой бизнес я часто беру людей без опыта. Учить – так с нуля, передавать знания – так щедро, обучать технологии – как искусству, не жалея красок. Конкуренты, хитрые и дальновидные, даже пробовали сыграть со мной в игру в два стула. Мол, зачем нам самим тратить время и силы на обучение? Отправим стажера к Мураду – и через три-четыре месяца получим готового специалиста. Он там и тесты по исламским финансам пройдет, и продажи освоит, и в учете разберется, бери, оформляй – и в бой, курс молодого бойца зачтен на отлично! Посидел на одном стуле – достаточно, теперь садись к нам на второй.