Антикризис Book (страница 9)
Совет №2. Вдруг материал всё же окажется трудноперевариваемым, тогда не мучайтесь – сразу переходите к следующему разделу и возвращайтесь после прочтения всей книги – так вы уже привыкните к терминологии. Помню, как на первом курсе открыл какой-то учебник по психологии и напрягся: там аффектация плясала на аффилиации явно в поисках катарсиса. Как же мне тогда хотелось, чтобы кто-нибудь перевёл всё это на простой язык: эх, какое наслаждение и разрядку получил бы я тогда без этих перегибов. Желательно, от человеческого общения с преподавателем.
Совет №3. Будьте внимательны! В этом разделе параллельно представлены две темы: восемь компонентов проекта и три методики управления. Для хоть какого-то упрощения я разделил материал на три подраздела:
– основы управления А-проектом;
– управление в мире экспертов;
– управление в мире стартапов.
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ А-ПРОЕКТОМ
Пункт первый: Заказчик
Я не знаю вашу должность, дорогой читатель. А от неё зависит многое… Может быть, вы и жнец, и кузнец, и на ИП игрец. А может быть, вы собственник большого бизнеса, а может – топ, на которого возложены многие обязанности, или, вдруг, вы тот самый наёмник "без души" – антикризисный менеджер. На самом деле, в А-проекте не важна ваша должность – важна ваша роль, поэтому сейчас определите свою. И только потом, читая текст, ловко переключайтесь и вживайтесь в чужие, чтобы лучше прочувствовать материал. Да, в А-проекте один человек может совмещать несколько ролей.
Заказчик-Х, он же – Хозяин. Первопричина проекта, альфа и омега. Им является тот, у кого максимальные полномочия, все ресурсы и изначальная инициатива. Вот с ним вам и придётся беседовать, если руководство проектом лежит на ваших плечах. Необходимо убедить его в определённых принципах. Внимание: если вы будете беседовать перед зеркалом, то придётся принять эти "определённые" принципы. Итак, Заказчику всегда хочется конкретики. Однако во Вселенной Black hole конкретика – вещь иллюзорная и изменчивая, а процесс там постоянно играет в чехарду с результатом: то итог не тот, то неверно подобрана методика.
Фундаментальные мысли:
Результат не тот именно потому, что процесс неверен! – суждение верно в ситуациях, просчитываемых на заданный отрезок времени.
Результат не тот именно потому, что процесс неверен! – суждение не всегда верно в условиях изменчивой внешней среды. Необходимо проявить гибкость.
Принципиальное видение, когда вы – Заказчик-Х: «Я доверяю А-менеджеру и его команде-А, и, отдав полномочия и инициативу, оказываю всевозможную поддержку. Я понимаю, что всё, включая сроки, вложения, меры и даже заказанный мною результат, может измениться в худшую сторону, но, скорее всего, А-менеджер, вооружённый правильной методикой, превзойдёт мои ожидания. Я выбираю или утверждаю процесс, опираясь на прогнозирование развития внешней ситуации. Я оцениваю результат и проявляю или не проявляю гибкость, исходя из того, произошли или не произошли непредвиденные мною изменения во внешней среде. Моё участие в антикризисном проекте сводится к лидерским функциям над всей компанией».
Предположу, что люди с богатой фантазией, прочитав строки верхнего абзаца, расшифруют по заглавным буквам Заказчика-Х как заказчика хренового и скажут, что надо брать всё в свои руки. Даже вполне демократичный Семён Васильевич вставил пять копеек: «Представь, придёт засланец от конкурентов и положит бизнес! СБ, портфолио, детектор, рекомендации на стол!»
Возможные шаги антикризисного менеджера:
– проведите беседу с Заказчиком;
– убедите его в правильности приведённых мыслей и принципов;
– в случае непринятия данного видения лучше откажитесь от управления антикризисной командой.
…Естественно, если сам Заказчик дополнительно играет роль антикризисного менеджера или другого значимого участника команды, то его душевному спокойствию ничего не угрожает. В остальных случаях придётся довериться. Вмешиваться в сам процесс антикризисного управления, конечно, не стоит, но заранее определить и оцифровать критические значения ключевых точек внутри бизнеса никто не запрещает. Доверяй, но проверяй!