В этом отношении показательно заявление руководства Штаба ВВС в 1938 году. Пытаясь переключить на себя большую часть ресурсов, они убеждали политиков, что, в то время как малочисленная британская армия не в состоянии выиграть войну, а ВМФ для достижения победы потребуются годы, только мощная и развитая авиация способна дать достойный отпор противнику.

После начала войны борьба за ресурсы развернулась с новой силой. В ноябре 1939 года между сухопутной армией и ВВС разразился конфликт относительно объемов поддержки авиацией британских экспедиционных сил, направляемых для предстоящего сражения с вермахтом в Европу. «Эта проклятая борьба с Министерством авиации становится все хуже и хуже», – записал в дневнике начальник Имперского генерального штаба генерал Эдмунд Айронсайд (1880–1959). Возглавляемое Черчиллем Адмиралтейство тоже находилось с коллегами из ВВС на ножах, пытаясь взять под контроль Береговое командование авиации.

Наглядным примером конфликта стала совместная работа по планированию и осуществлению Норвежской кампании в конце 1939-го – первой половине 1940 года, во время которой каждый член Комитета начальников штабов играл свою игру. Начальник Штаба ВВС маршал Сирил Ньювал (1886–1963) старался не допускать распыления ресурсов, больше беспокоясь о воздушной обороне Великобритании, чем о предстоящей операции в Норвегии, Айронсайд держал в голове потребности армии в грядущем сражении с немцами во Франции, а начальник Военно-морского штаба адмирал Дадли Паунд (1877–1943), понукаемый своим руководителем Черчиллем, пытался проводить активную политику минирования территориальных вод и высадки в норвежских портах британского контингента. В результате, когда началась операция, армия и флот, без совместных обсуждений и согласований, назначили двух командующих, дав каждому из них разные установки. Появление проблем было лишь вопросом времени, причем ждать их пришлось недолго.

Помимо противоречия в целях столкновениям также способствует личная неприязнь руководителей. Айронсайд был невысокого мнения о Паунде, считая его «глухим и редко высказывающим свое мнение, да и то только по военно-морским вопросам», а начальника Штаба ВВС он вообще называл «шутом, не имеющим представления о современной войне»^{17}.

При рассмотрении конфликтов важно понимать, что мы говорим о социальных системах. Популярная практика нивелирования противоречий за счет активизации обмена информацией между конфликтующими индивидами, поиска компромисса, а также уменьшения возможностей выбора низводит социальную систему до биологической с превращением ее членов в роботов. Учитывая эту особенность, перед менеджментом, как указывал Рассел Акофф (1919–2009), стоит гораздо более сложная задача, чем стандартный путь, приводящий к деградации системы, – создание организации, которая способна «непрерывно рассасывать конфликты, увеличивая одновременно возможность выбора»^{18}. Например, разрешение противоречий между тождественными элементами может достигаться, во-первых, за счет их разделения и исключения причины коллизии, во-вторых, объединения в борьбе с общей противоположностью и, наконец, в поиске новых источников существования.

Противоречие, особенно если оно не разрешается и приводит к ослаблению единства, безусловно, негативно сказывается на системе. Но одновременно с отрицательным влиянием в разрешении противоречий заложен потенциал для дальнейшего развития, поскольку противоречия заложены в основу системы. Они проявляются не только между борющимися за общий ресурс элементами, но и в конфликтах между потребностями и возможностями, старым и новым, свободой и ограничением. Причем эти противоположности дополняют друг друга, вынуждая систему меняться и совершенствоваться.

Самоорганизация и обратная связь

Следующее свойство системы в определенном смысле является антагонизмом предыдущего. Несмотря на противоречия между элементами, система продолжает свое существование благодаря объединению элементов в единое целое. Такой скрепляющей силой обладают институты, которые определяют правила взаимодействия и способствуют достижению состояния динамического равновесия. Результатом подобного равновесия является способность системы к самовосстановлению, которая также известна как самоорганизация.

Огромную роль в самоорганизации и упорядоченности систем играет их открытость. В отличие от закрытых систем, в которых состояние равновесия четко определяется начальными условиями в социальных системах, обмен с внешней средой информацией и веществами позволяет достигать состояния равновесия вне зависимости от исходных предпосылок. Кроме того, получение информации снижает неопределенность (энтропию), что также способствует повышению упорядоченности.

Одним из первых ученых, увязавших информацию и управление, стал математик Норберт Винер (1894–1964). Он же в 1948 году ввел в обиход термин^[1] «кибернетика», который происходит от греческого слова χυβερνήτης, означающего «кормчий». Развивая идеи шотландского физика Джеймса Максвелла (1831–1879), изложенные им в одной из статей 1868 года о машине для управления кораблем, Винер предложил концепцию обратной связи. Согласно этой концепции, изменения в одной части системы вызывают преобразования в других частях, информация о результатах которых возвращается источнику изменений. Благодаря обратной связи получается замкнутая цепочка взаимодействия, которая связывает исходное действие с результатом^{19}.

Прежде чем перейти к рассмотрению принципа обратной связи в социальных системах, покажем ее актуальность на примере человеческого мышления. Отмечая, что обратная связь «регулирует будущее поведение прошлым выполнением приказов», а также констатируя, что нервная система «принимает решения на основе ранее принятых решений», Винер прежде всего относил к обратной связи опыт. Опыт является важным фактором успеха, значительно способствуя повышению самооценки, а также благотворно влияя на репутацию в глазах коллектива. Вспоминая о своем возвращении в Адмиралтейство в 1939 году, Черчилль отмечал, что за предшествующий период руководства ВМФ в 1911–1915 годах он «накопил колоссальное количество фактических сведений и немало узнал о флоте и о войне на море». Далее на протяжении четверти века он продолжил саморазвитие, «много изучив и много написав о флоте». Опыт также пригодился ему в мае 1940 года, когда он возглавил правительство. Американский посол в Великобритании Джон Гилберт Вайнант (1889–1947) записал в дневнике после первой встречи с премьер-министром: «Я быстро осознал его огромный опыт в государственных делах, не было ни одной детали в стоявших перед нами проблемах, которые не были ему знакомы; он владел знаниями, которые проливали свет и содержали конструктивную критику».

Еще в 1971 году был развеян миф о пользе историй успеха, показав, что при изучении чужих практик студенты неспособны наработать собственный опыт и понять, что именно работает, а на чем не обязательно заострять внимание.

Опыт играет важную роль в том, как и какие решения принимает руководитель, и, безусловно, рассматривается как преимущество, позволяя лучше ориентироваться в происходящем, а также экономить временные и интеллектуальные ресурсы в процессе выбора альтернатив. «Чем старше я становлюсь, тем больше начинаю видеть закономерности, – признавался политик своим друзьям, – мой опыт позволяет мне принимать множество решений быстро»^{20}.

Признавая важность опыта в управленческой деятельности, многие авторы образовательных программ по направлению «менеджмент» снабдили свои курсы различными кейсами и типовыми ситуациями, с которыми могут столкнуться будущие руководители. Правда, эффективность такого подхода оказалась весьма низкой. Стерлинг Ливингстон (1916–2010) еще в 1971 году развеял миф о пользе историй успеха, показав, что при изучении чужих практик студенты неспособны наработать собственный опыт и понять, что именно работает, а на чем не обязательно заострять внимание. Они «исследуют записанные учебные примеры с проблемами и возможностями, открытыми кем-то другим, обсуждают их, но ничего не делают». Они не понимают истинного значения и масштаба последствий тех событий, которые представлены им для изучения, поскольку эти примеры неспособны передать все нюансы, эмоции и ошибки реальных ситуаций.

Подобная особенность нисколько не принижает важности и необходимости обучения. Она лишь указывает на ограничения в освоении некоторых навыков. Указывает она и на то, что отсутствие реального опыта, полученного на собственной шкуре, является серьезным препятствием для успешного руководства. Поэтому «молодой лидер», как заметил однажды Генри Минцберг (род. 1939), – это, по сути, оксюморон. «Как можно назвать лидером того, кто еще не прошел сурового испытания опытом?» – спрашивает исследователь. Ему вторят японские ученые Икудзиро Нонака (род. 1935) и Хиротака Такеути (род. 1946), констатируя, что «житейская мудрость позволяет руководителям вникнуть в суть и интуитивно оценить значение людей, вещей и явлений».

Упоминания о «властных побуждениях, возникающих стремительно и внезапно», которые «сильно влекут к чему-нибудь или отвращают от какой-либо вещи», содержатся в эссе Мишеля Монтеня. По его словам, он «позволял этим побуждениям руководить собою, и это приводило к столь удачным и счастливым последствиям, что, право же, в них можно было бы усмотреть нечто вроде божественного внушения». В дальнейшем ученые сняли пелену таинственности с этого явления, известного сегодня как интуиция. По мнению лауреата Нобелевской премии по экономике Герберта Саймона (1916–2001), интуиция есть не что иное, как неосознанное узнавание. «Ситуация дала подсказку, подсказка дала доступ к информации, хранящейся в памяти, а информация дала ответ», – объясняет ученый. Развивая его выводы, другой нобеляр Даниэль Канеман (род. 1934) указывает на прямую зависимость развития интуиции от качества и быстроты обратной связи, а также возможности практиковаться^{21}.

Уинстон Черчилль, который довольно рано начал политическую карьеру – в двадцать шесть лет был избран в парламент, а в тридцать один занял первую должность – заместителя министра по делам колоний, – мог бы выступить с опровержением этих утверждений. И действительно, в начале жизненного пути он не считал молодость помехой для принятия решений. В своей первой книге, отбиваясь от возможных обвинений недоброжелателей и скептически настроенных читателей, он утверждал: «Если написана чушь, то ни возраст, ни опыт не смогут это исправить, а если правильные вещи, то ни в том, ни в другом эта точка зрения не нуждается». В конце концов, делал он заключение, «теорема Эвклида не будет менее бесспорна, предложи ее младенец или идиот». Затем, в раннем произведении о жизни своего отца, период работы над которым пришелся на 1902–1905 годы (как раз до назначения на первый государственный пост), он привел строки из Библии, которым явно симпатизировал: «Не многолетние только мудры, и не старики разумеют правду»^[2].