Однако, став старше и мудрее, Черчилль все чаще соглашался, что знания приходят с опытом и «нельзя приписывать людям “начала” разумение людей “конца”». Описывая в своих мемуарах переизбрание Франклина Рузвельта (1882–1945) на третий президентский срок, он признавал, что «ни один человек, вновь пришедший к власти, не мог обладать такими знаниями и опытом или быстро приобрести их». При этом приобретение опыта является активным процессом. Недостаточно просто наблюдать, к каким последствиям приводят принимаемые решения, нужно уметь искать объяснение произошедшего, выворачивать события наизнанку с выявлением нового даже в знакомых явлениях и фактах. «Чтобы не потерять власть, – советует профессор Джеффри Пфеффер (род. 1946), – необходимо тонко чувствовать едва уловимые изменения в окружении и то, насколько определенный набор действий и определенный подход эффективны»^{22}.

Несмотря на явные преимущества, опыт, как пример обратной связи, также имеет и существенные ограничения.

Во-первых, опыт помогает калибровать наше поведение в часто принимаемых решениях. Но есть большой пласт проблем выбора, возникающих далеко не каждый день. Черчилль, упоминая такие случаи, называл их «суровой школой, в которой уроки даются обычно лишь раз в жизни». А учитывая, что к такой категории, как правило, относятся самые важные решения, прав лауреат Нобелевской премии по экономике Ричард Талер (род. 1945), заметивший как-то, что «мы, скорее всего, будем делать правильный выбор в условиях низких ставок, а не больших».

Во-вторых, опыт не поможет, когда обратная связь отсутствует. Обычно такие ситуации наблюдаются в отношении отвергнутых возможностей. Можно долго следовать определенному алгоритму, не зная, что существуют более эффективные способы. Другой вариацией этой особенности является отношение некоторых экспертов, которые, моделируя ситуации и готовя прогнозы, не утруждают себя отслеживанием их достоверности и применимости на практике. Исследования показывают, что это чувство является необоснованным и способно привести к серьезным ошибкам^{23}.

Со вторым ограничением связано следующее интересное обстоятельство. Человеческий опыт представляет собой не только анализ последствий и поступающей информации о достигнутых успехах или понесенных потерях – он затрагивает тонкие психические процессы, известные в психологии как явление переноса. Впервые это явление было описано в 1905 году Зигмундом Фрейдом (1856–1939) в его работе «Фрагмент анализа одного случая истерии». Фрейд показал, что при восприятии отношений человеческий мозг соотносит их с прошлым и окрашивает в зависимости от предыдущих взаимоотношений, бессознательно перенося ранее пережитые эмоции и чувства с одного лица на другое. Именно поэтому первостепенная роль в формировании личности и мировоззрения принадлежит детству, с которым соотносится большинство последующих событий.

Для нашего исследования явление переноса важно тем, что указывает на такое опасное следствие опыта, как зашоренность. Опираясь на некогда успешную практику, руководитель может стать рабом устаревшей ментальной модели. Поэтому необходимо делать ревизию своих взглядов и проявлять гибкость, приводя, как заметил Дж. Пфеффер, «собственное поведение в соответствие с новой реальностью, даже если это потребует отказа от некоторых старых привычек». На это же указывал и Н. Винер, постулируя, что об эффективной обратной связи и формировании процесса научения можно говорить только в том случае, если информация о результате выполнения команды способна «изменить общий метод и форму выполнения задачи». В противном случае происходит лишь простая диспетчеризация с поиском успешного ранее решения, чреватая негативными последствиями в условиях быстро меняющейся внешней среды^{24}.

Рассматривая ограничения опыта, мы упоминали о случаях отсутствия обратной связи, которые не позволяют оценивать успешность выбранных подходов и корректировать принятые решения. Но гораздо чаще руководители сами лишают себя возможности наблюдать обратную связь, ограничиваясь лишь принятием решений и доведением своих указаний до исполнителей. В результате, как заметил Н. Винер, может оказаться, что «высшие должностные лица основывают свою политику на совершенно неправильном представлении о фактах, которыми располагают их подчиненные». Принцип самому наблюдать за исполнением своего указания стар как мир. О нем писал еще Сенека (4 г. до н. э. – 65 г.), приводя пословицу, что «гладиатор принимает решение на арене», и добавляя от себя: «Только на месте, да и то при неусыпном внимании, можно не упустить мимолетный случай»^{25}.

В биографии Черчилля были разные эпизоды, в том числе и дистанционно принятые ошибочные решения на основе неточной или устаревшей информации. Но в целом британский политик был сторонником лично выезжать на место событий и высказывать свое мнение только после того, как сам убедится в специфике ситуации. «В те дни я часто бывал на фронте и был в таких тесных отношениях с британским и французским штабом, что смог в некоторой степени разобраться в новых условиях», – писал он о своем опыте в Первой мировой войне. Аналогичной практики он придерживался и в следующем военном конфликте. После назначения в Адмиралтейство он первым делом счел необходимым в кратчайшие сроки посетить главную военно-морскую базу Королевского ВМФ Скапа-Флоу. Через неделю после посещения Скапа-Флоу Черчилль вместе с заместителем начальника Военно-морского штаба направился в Портсмут. Он был неприятно удивлен, увидев, что в одной локации были сосредоточены основные исследовательские центры в области беспроводных технологий. На следующий день он выразил адмиралу Паунду свои опасения относительно «размещения столь важных объектов в столь уязвимом месте» и попросил принять корректирующие меры.

Во время Битвы за Британию Черчилль, уже глава правительства, взял за практику дважды в неделю лично посещать подвергавшиеся налетам районы Кента и Сассекса, чтобы «самому видеть, что там происходит». Для этих целей он использовал специально оборудованный поезд, позволявший выполнять весь объем работ, как будто он и не покидал Даунинг-стрит. Также он любил приезжать с инспекциями на различные объекты, проверяя реализацию принятых военным кабинетом решений. Результаты этих поездок порой были удручающими. Например, в январе 1941 года Черчилль приехал в Дувр с целью проконтролировать установку артиллерийских батарей. В результате инспекции он обнаружил, что некоторые орудия, хотя и были установлены, не могли принять участие в боевых действиях из-за отсутствия прицелов. Как выяснилось, ответственным за поставку прицелов не были обозначены четкие сроки, а их коллеги в Дувре не стали проявлять инициативу. Кроме того, орудия не могли быть задействованы из-за отсутствия креплений, вызванного задержкой в поставке опалубки для проведения бетонных работ. Узнав, что о проблеме было доложено «установленным порядком», Черчилль предложил начальникам штабов начать разбирательства «с другого конца “установленного порядка”». По мнению вице-адмирала Бертрама Рамси (1883–1945), с которым Черчилль обсуждал сложившуюся ситуацию, причина недочетов заключалась в описанном выше противоречии между частными интересами и общей целью: старшие офицеры не проявили нужной самоотдачи, поскольку ни один из них не видел для себя выгоды в завершении работ^{26}.

Цикличность вместо линейности

Дальнейшие исследования позволили развить принцип обратной связи, понимая под ним не только обмен информацией, но и возникновение ответной реакции перехода системы в новое состояние. В результате привычная логика линейной зависимости причины и следствия, когда А порождает Б, оказывается несостоятельной. В мире систем с обратной связью следствие Б порождает новое состояние системы, которое влияет на причину А.

Системный подход учит цикличности, показывая, что любое влияние есть одновременно причина новых действий и результат предыдущих решений. Системный подход подчеркивает круговую зависимость, в которой ответ на вопрос, является ли событие причиной или следствием, зависит от точки наблюдения. Системный подход отказывает в линейности, призывая изменить стандартное мышление и сосредоточить внимание на циклах, петлях и контурах, а также уметь видеть взаимозависимости и стать их частью. Системный подход отрицает антропоцентризм, помещающий человека в центр всего и вся, показывая, что любая человеческая деятельность является частью очередного цикла обратной связи. «Кто ощущает себя как крошечную, едва приметную крапинку в ее необъятном целом, только тот и способен оценивать вещи в соответствии с их действительными размерами», – писал в своих «Опытах» философ-скептик М. Монтень задолго до того, как ученые нашли подтверждение его словам^{27}.

Наглядным примером петель и влияния обратной связи является знаменитый Версальский мирный договор, обрекший Германию на выплату огромной контрибуции. Ожесточенные невиданными прежде масштабами военных потерь, победители хотели настолько строго наказать обидчика, чтобы лишить его малейшей возможности вернуть себе статус великой державы. Но вместо этого в ответ вызвали ненависть и подстегнули реваншистские настроения. Сам Черчилль признавался, что не поставил бы свое имя под этим документом даже за большие деньги. Еще в 1924 году, за девять лет до прихода Гитлера к власти, он предупреждал, что низведение Германии до унизительного состояния создало реальные условия начала нового военного конфликта. После завершения Второй мировой войны Черчилль еще раз повторит, что ее начало в 1939 году стало результатом ошибок, допущенных триумфаторами в 1919-м, – «если бы не это безрассудство победителей, не было бы ни соблазна, ни возможностей для преступлений». При этом он добавлял, что «преступления побежденных находят свое объяснение, но отнюдь не оправдание, в безрассудстве победителей».

В своих статьях начала 1930-х годов Черчилль наглядно показывал, что у Германии отсутствуют возможности возвращения долгов. Предположим, немцы начнут выплачивать репарации товарами. Но в таком случае они создадут конкуренцию промышленности победителей и увеличат у них безработицу. Оплата услугами также была способна обрушить рынок труда и принести еще больше убытков. Конечно, расплатиться можно золотом. Но где его взять побежденной стране? Черчилль предлагал обнулить все долги. Но США выбрали другой вариант, позволявший если не вернуть выданные кредиты, то распространить свое влияние на Европу, – навязать новые огромные займы для оплаты старых долгов. В итоге это привело к ужесточению финансовой зависимости и ухудшению общеэкономического фона, а также к «очень быстрому восстановлению» военной промышленности Германии и созданию за счет «американских и английских» вливаний «огромного промышленного потенциала для производства новых видов вооружений».

С учетом петель обратной связи Черчилль рассматривал два мировых конфликта как одну «тридцатилетнюю войну». Еще в мае 1935 года, выступая в палате общин, он заявил, что «мы столкнулись не с перспективой новой войны, а с чем-то похожим на возобновление военных действий, которые были закончены в ноябре 1918 года». «По существу, нынешняя война является продолжением предыдущей», – заметит Черчилль в августе 1940 года. Посещая военно-морские базы, он вспоминал о событиях 1914–1918 годов, проводя параллели и рассматривая текущие события как сиквел эпизодов двадцатипятилетней давности. А когда до дня победы останутся считанные месяцы, он напомнит депутатам парламента: «Мы должны рассматривать эти тридцать с лишним лет раздоров, беспорядков и страданий в Европе как часть одного исторического периода»^{28}.

Принято выделять два вида обратной связи: усиливающая (иногда ее еще называют – положительная) и уравновешивающая (отрицательная). Первая вызывает преобразования в системе, усиливающие отклоняющее воздействие; при второй ответные преобразования в системе направлены на возвращение системы в первоначальное состояние и сопротивление отклоняющему воздействию.